城市公用事业中医院并购的动因与问题
内容摘要：我国城市公用事业中的医疗改革逐步开放，作为其市场主体的必然应与国际接轨，并积极参与国际竞争。本文认为，选择医院并购模式，推进医疗改革并使医院摆脱困境，是融入市场的一种有效形式。
关键词：城市公用事业 医院并购 动因 问题
从2004年至今，作为我国城市公用事业之一的医院并购处于高涨期。并购方式包括股份合作、兼并收购、租赁托管与组建集团等。本文主要对我国医院并购形成的动因进行分析，指出医院并购中值得注意的问题，希望对我国医疗改革有所借鉴。
医院并购的动因
并购一般包括兼并与收购两块，并购是指市场条件下某企业通过产权交易获得其他企业产权的经济行为，并购的行为本质是指资本运营行为，根本动机不外乎是追求利润最大化，企业兼并是指一家企业与其他企业合为一体；企业收购指的是一家企业对另一家企业的控制地位。对于城市公用事业的医院并购而言，主要是指在市场机制作用下，某企业或医院为了获得其他医院的控制权而进行的产权交易活动。随着社会经济日益全球化，我国改革开放层次也在逐渐深入、不断升级，医院并购由一种个别的偶然行为成一种普遍的经济现象，究其原因包括：
我国医疗市场巨大。目前我国正在形成一个庞大的医疗健康消费市场，据统计，到2005年，医疗产业的总市场价值将为6400亿元。据专家分析，我国有13亿人口，每年全国的医疗消费为3500亿元，只相当于国民生产总值的4%。但在美国，医疗费占国民生产总值的比例为14%，韩国、日本、中国香港等亚洲国家和地区也大多在6%-8%之间，所以我国有着巨大的医疗市场，蕴含着巨大的商机。我国目前一年卫生总支出已接近4800亿元，约占国民生产总值的5.3%，而且这一数字将以每年10%以上的速度增长。
我国医疗市场竞争加剧。目前我国已经建立起了社会主义市场经济体制框架并逐步走向成熟完善。市场经济的游戏规则已经渗透到企业的具体经营活动中。那么医院体制也必然会朝着市场化方向改进。作为独立市场主体资格的医院，在市场条件下，优胜劣汰，医疗资源多元化的发展态势必然加剧各医院间的相互竞争，这样就可以刺激医疗机构提高服务和技术，有利于医疗机构的整体发展。如2004年8月，杭州市拱墅区和睦医院与上海康新医院投资公司签订协议，由后者投入1000万元进行购并后整体改造，从而实现了公立转民营的改制，改制后医院仍作为非营利性医院。
医院并购的协同效应。协同效应是指两个企业组合成一个企业之后，其价值大于原来两个独立企业价值算术和的状况。医院之所以要进行并购,通常是因为并购以后会产生许多并购效应，并购后的整体价值大于医院各自独立部分的价值之和，也就是我们通常所说的1 + 1> 2，超出的这部分是由于医院并购活动所产生的，称为医院并购的协同效应。具体形式一般分为管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应三种情况。
医院并购为我国民营资本与医院之间提供最佳的对接方式。医院体制改革，虽早在十多年前就已提出，但进展一直不顺利。后来允许民营资本自办医院，却由于种种原因，行业外资本的引进并未触及医院整个行业国有资本的垄断状况。一方面，难进医保定点等原因滞缓了民营医院的发展；另一方面，体制僵硬、产权不明又使不少国有医院收支不抵，难以为继。医院行业高高的壁垒迫使有意进入医院的民营资本选择了一个过渡方式——托管。
医院并购整体控制成本。就医院并购而言，业内专家认为，自建医院也远不如并购合算。新建医院取得回报是一个长期的过程，至少需要5年，而如果是并购现存的医院，快的一年就可达收支平衡。
医院并购中亟待解决的问题
由于我国城市公用事业的医院并购活动才刚刚开始，所以其进行中也存在一定的问题。
医院并购中出现“拉郎配”现象突出。医院并购原本是一种市场行为，但是政府在并购中的作用不可忽视。我国医院并购刚刚起步阶段，市场机制尚不完善，造成政府在医院并购中行为不够规范。政府往往把医院并购行为异化为政府的行政行为，结果导致低效的“拉郎配”现象。
医院并购过多倾向于财务并购，而忽视战略并购。目前我国医院并购，过多关注于短期利益，以获得相关的生产要素资源为导向。比如我国医院并购中，因为企业医院是我国重要的医疗卫生资源，许多民间资本看中企业医院的“壳资源”，所以企业医院很容易就与民间资本牵手，但最后因为战略缺失，结果不了了之。
缺失医院并购后的整合活动。近年国内外并购的实践表明，并购的失败可能性要大于成功的可能性，而并购失败的一个重要原因是并购后的整合不成功。企业并购的现实要求我们重视并切实推进企业的并购整合工作，通过制度、战略、组织、生产经营、技术、人才资源、文化等方面的调整、匹配和融合，实现企业成功并购的目标。我国的医院并购也缺失并购后的整合过程。大量的医院并购仅仅是某种形式上的并购，一般停留在表面，单纯重视医院规模而忽视医院并购后的整合。
医院并购的阶段性策略
医院并购，可看作是一个长期持续整合过程，而不是一次性的行为。对于目前在医院改制中走在前面的医院并购而言，主要围绕三个阶段依次展开：
战略选择阶段，即医院确定如何通过兼并或收购其他医院来进行扩张，增强市场竞争服务能力，从而达到并购最初的战略意图。在并购开始阶段，医院要在并购前制订一个适宜的战略。结合医院自身情况，制订相应中长期策略，并明确并购对实现中长期目标所起的作用。在此基础上，积极主动地找寻并购机会。
并购实施阶段，即对并购医院进行价值评估和调查，从而设计和实施交易方案。在并购实施阶段，并购中的医院一旦选定了并购目标，一定要选择适宜的交易方式和结构。
并购整合阶段，即并购后整合不同企业或医院间的文化、组织、管理、业务、人员和客户等，从而达到并购医院的最终目的。在并购后整合阶段，要果断有效地完成并购，这包括妥善地计划并处理公司合并后所可能出现的问题。
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