论并购与企业成长
摘要：并购已成为提升竞争力和企业的一个重要途径。然而，并购并不能自动带来企业的成长。许多企业并购失败原因多种多样，但并购后企业资源整合的不力，无疑是其重要的原因。因此，企业只有重视资源的整合，成功完成并购行为后的整合，才算真正完成并购战略，才能真正实现并购的初衷，促进企业成长。
关键词：并购；整合；企业成长
成长对任何一个企业的发展成长都是至关重要的。事实证明，企业的特征是最大化其增长率而不是其利润(Donald A.Hay和Derek J.Morris,1991)。马里斯的企业增长模型对增长最大化企业做出一个特定性解的关键之处在于兼并威胁，它产生了对企业来说的最低安全约束价值率。并购是企业获得增长的一个重要途径，而且，并购完成之后，它会立刻使得企业规模增大，产生企业成长。阿罗诺维奇和索耶的研究发现，在资产超过500万英镑的一组英国企业样本中，有1/4~1/3的企业的增长是通过兼并获得的。库马尔发现在通过内部投资或兼并获得的增长中，在一定时期，有42%~55%的增长是通过兼并来达到。他同时发现兼并获得增长同以前通过兼并获得增长之间有正相关关系，这表明并购会随着时间的延续而成为被坚持的扩张策略。
通过并购而获得企业增长的好处主要表现在：在需求方面，收购避免了新的进入问题；扩张市场或避开已有的竞争者的问题也被免除：即它减少了被兼并方的不利反应的可能性；它减少了为了获得新需求而发展新产品、新顾客和新的分销联系的需要；它也极大地减少了可能的需求的不确定性。在财务方面，大多数收购都是用新股融资手段，并以标的公司的股权作为回报。这避免了利用留存收益筹集资金所需的现金积累，而正如库马尔所发现的，留存收益的筹资方式不会增强赢利性。对于管理方面，许多彭罗斯型的增长成本都得以避免。管理上的融合过程仍然是需要的，这是增长的一大障碍，但是招聘新管理者及培训、新产品领域的详细经验、生产设施扩张的问题都得以避免。
尽管并购也存在一些缺点，但是对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。因此，正是由于并购与企业成长之间存在密切关系，以及并购对企业成长有极大的促进作用，并购才成为企业成长的一个主要战略，从而每隔一定时期就会在全球范围内掀起一股并购浪潮。
一、企业并购行为的动机
从上看，每隔几年就会出现一国、甚至全球范围内的并购浪潮。到底是什么动机促使企业进行这一实际成本很高的活动呢？这也许可以从人们对“大就是美”(Big is beautiful)这一信条的信奉得到解释。其具体原因可以归结为如下几个方面：
1． 增加企业的市场势力。若两个企业在同一市场上经营，兼并收购将使并购企业具有更强的市场势力。与竞争相比，这是统治市场更迅捷的途径，并具有在市场扩张缓慢时不增加产业总生产能力的优势。人们认为，企业的集中将会提高生产的获利性，降低企业的经营风险，并提高企业的抗风险能力。只要不违反本国的反垄断法，产业内势力较大的企业总是有通过并购较小规模的企业，借此增加企业的市场势力的冲动。
2． 合理避税。根据制度和税法的相关规定，一些具有纳税义务的厂商可以通过并购活动，进行合理避税。如：一个高赢利厂商兼并一个亏损企业后，其赢利水平可以在两个企业之间调节，使得纳税义务减少。另外，由于税率的高低不同，企业还可以通过兼并另一企业，在企业之间进行利润调整，从而达到合理避税的目的。
3． 减少广告和其他促销费用。在实行垂直一体化的并购案例中，企业合并使得许多交易发生在企业内部，从而减少了许多市场交易，从而节约了交易成本。同时，企业合并后，企业可以统一做广告、整合企业的供应链、利用同一销售渠道等等，这必然会减少整个企业的广告和其他促销费用。在并购导致生产线合并的情况下，更是如此。
4． 取得其他方法不能得到的收益。这些收益常常被描述为“协同”效应或“2+2=5”效应。协同效应主要有三种：经营协同效应、财务协同效应及管理协同效应。其理论基础是规模、垂直一体化、范围经济、自由现金流假说等。并购协同效应的收益来源于收入上升、成本下降、税负下降和资本成本的降低等。
实际上，企业并购的动机远远不只这些，并且每个企业的并购动机也差异极大，在不同的时期，企业并购的动机也不相同。一般而言，企业大都根据不同时期的经济环境，根据企业的实际情况，并针对企业的发展战略来开展并购的。
二、并购效果不佳的原因分析
企业合并反映的仅仅是账面上财富的转移，并没有产生新的财富，也不会动摇经济的根本。大多数合并后的公司不见得会像安然公司一样崩溃，但也无力创造更大的财富。但是，为什么理论上非常好的做法，在现实中却没有起到应有的作用呢？我们认为企业并购的效果不理想的主要原因在于如下几个方面：
1． 过高地估计了市场潜力。一般而言，企业成功实现并购战略后，企业的市场占有率会提高，在与竞争对手进行竞争时，企业的势力加强了。因此，提高企业的市场潜力是企业实施并购战略的一个重要原因。但是，企业在进行并购战略决策时，往往过高地估计了合并后企业的市场潜力，他们容易受一些不现实或者说错误的假定影响。例如：假定市场在周期性的萧条中会有反弹，或公司将会时来运转等。因此，现实中如果这些假定的情况没有出现，或并没有企业预期的那么好，其后果是可想而知的。
2． 过高地估计了协同效应。协同经常突出表现在公司有关增加规模、削减规模、兼并和剥离等这样的决策中，遗憾的是，在应用这个词时，人们往往简单、轻松地将其与一般的表达式1+1=3联系在一起。然而，协同效应的实现需要一定的条件。根据兰德尔·莫克和伯纳德·也恩的观点，只有将协同与公司拥有的技术、营销或者其他知识性资产结合在一起的时候，才会真正产生协同效应，协同才会增加公司的价值。忽略或错误估计协同效应的实现条件，譬如说：企业之间的企业文化存在极大的差异，那么，并购不能达到初衷是可想而知的。
3． 忽略了某些关键问题。企业进行并购时，必须首先进行许多重要的调查分析工作。审慎调查是企业想取得良好并购绩效的一个先决条件，同时它也是一个艰难的过程，它涉及到高强度的、会计等许多方面的工作。同时，这些工作还需要保证速度和保守秘密，因为秘密的泄露会引起许多问题，譬如：证券市场对此的反应。然而，许多参与者没有经验或目标不明确。人们都不愿意传递坏消息，尤其是当实施并购战略的有关人士都在为交易而兴奋的情况下。由于这些因素，有些本该发现的重大问题，包括会计问题和法律问题，就被忽视了。这些问题常常在交易达成后的一年中暴露出来，并变得严重起来。
4． 并购后整合不力。如果交易的价格给收购公司的价值创造留下一定的空间，也还有一项障碍需要跨越，即实施。毫无疑问，即使是最好的战略，实施不当也会被毁掉。对于并购交易而言，良好的业务战略实施特别困难，因为要整合两个差异极大的组织，任务特别艰巨。在这个过程中，与顾客、供应商的关系经常会受到干扰，这对公司的价值会造成一定的损害。收购者往往会认为他们可以通过引进更为优秀的管理人才，来提高目标公司的绩效，但最终由于许多原因，公司却把许多优秀的人才给赶跑了。公司正是需要这样的整合的过程才能产生收益，才能使得收购交易为企业创造价值。不能整合或整合不力，必然会使并购公司付出高昂代价，甚至导致并购战略的失败。
管理实践和学术著作都表明，收购后的整合过程可能是并购活动中，对股东价值创造、同样对于价值破坏的唯一的最为重要的决定因素。最近，波士顿咨询公司对于收购公司中的首席执行官们进行的一项调查显示，企业收购后的整合的贫乏绩效是导致企业并购失败的首要因素。
三、通过资源整合实现企业成长
企业并购行为的结束后，能否将并购的资源与企业原有的资源有效地整合，决定着企业并购战略的成败。只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起，才能真正地实现协同效应，降低企业的成本，提高企业的效益，使得企业取得优于同行的竞争优势，从而推动企业成长。企业并购行为的结束，并非是企业并购战略的结束，而是开端，或者说刚刚进入关键时期。企业资源可以分为有形资源和无形资源。因此，企业进行并购后的资源整合，就应从有形资源和无形资源两个方面入手。
1． 企业无形资源整合。企业无形资源对企业竞争优势以及企业成长的作用已越来越受到企业的重视。企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力。它和有形资源一样，都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的价值而必须付出的投入。我们认为在企业无形资源的整合中，企业文化的整合和能力的整合，无疑具有重要地位。
企业文化的整合。一个国家和种族有自己的文化，同样，一个企业也有自己的文化。企业的员工受企业文化的影响，他们有支配时间、行使权力、参与决策的期望，有自己的职业价值观，有自己决定完成所从事工作的方式的偏好。当从前独立的二个或多个企业的员工开始在一起工作，价值观、期望、偏好等这些截然不同的企业文化，不可避免地要发生碰撞，引起摩擦。许多参与并购的企业高级经理认为“人和文化的差异是并购失败的最重要(overwhelming)的原因”。因此，在并购行为结束后，企业文化的整合，必须提到企业决策层的一个重要议事日程。企业的决策层应该采取得力措施，克服以前独立企业之间的文化差异，消除人们之间的对立情绪，在企业的各个层次上，建立起彼此信任的关系，塑造企业共同的价值观。如此，企业的合并才是真正的合并，才是一个真正的整体，而不仅仅是企业规模的简单扩张，才有可能实现并购的初衷。
能力的整合。能力概念受到西方学者们的特别关注，他们以不同方式，将能力看作是企业取得优良业绩的关键因素，其中影响最大的是Prahalad和Hamel在1990年提出的核心能力的概念，将核心能力定义为贯穿于公司金字塔式的组织，即生产过程中的各种技术和技能的组合。战略管理理论认为，核心能力对企业的生存、具有巨大的决定性作用。不同企业的核心能力是不同的。有的企业具有较强的技术开发能力，而将新技术的大规模商业化能力不强；有的企业尽管技术开发能力不强，但具有较强的市场开发能力。因此，像这样的企业合并，如果能将两个企业的能力有效地进行整合，无疑会对企业的并购战略的成功实施，从而对企业的成长产生巨大的促进作用。
另外，在企业无形资源中，商誉的整合对并购战略的成功也具有极大的作用。譬如：如果并购企业具有良好的商誉，两个企业中某种产品在市场上很受欢迎，这会对合并在一起的企业采购、生产、销售带来极大好处。
2． 企业有形资源的整合。企业有形资源包括企业的厂房、设备、机构、人员、技术等。企业并购行为完成后，整个企业在人、财、物方面急剧膨胀。但是如果不能很好地对其进行合理整合，企业的效益并不能随着企业规模的扩大而提高。实践证明：只有对合并后的这些有形资源进行合理的整合，如：剔除富余人员、留住人才、用企业已有的先进技术改进提高落后的企业的技术等，才能真正取得规模经济、范围经济、协同效应等优势，才能提高企业效益，促进企业成长。为此，企业应做好如下几个方面工作：
人力资源的整合。并购后，被并购企业常常出现人才流失现象。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才，以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，使他们适才适所。
技术的整合。不同企业的技术水平差异较大。为了提高整个企业的技术水平，以前独立的企业应互相取长补短，技术先进的企业应帮助技术落后的企业在企业内部实现技术更新，提高技术水平。以前的独立企业一般会有某个企业在生产、管理等某个方面具有优于其他企业的先进技术，如果能取长补短，以先进的技术改造、提高落后的技术，则必定在节省企业技术进步成本的基础上，提高整个企业的技术水平。
机器设备的整合。企业在并购中必然合并进来某些不为企业所需要的机器设备，同时在并购企业中也可能存在某些机器设备，因为并购而多余或落后。因此，企业应根据合并后企业的供、产、销情况，对企业的机器设备进行整合，处理、淘汰落后的机器设备，或对落后的机器设备进行技术更新。同时，根据实际情况，企业可能还需要购买某些机器设备。
另外，企业的供应链的整合、营销渠道的整合等有形资源的整合，对企业并购战略的成功实施，也是非常关键的。
四、结论
并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具。然而，企业并购并不能自动带来企业的成长，这一工具能否真正发挥其应有的作用，关键是看企业并购活动后，企业资源的整合，即是说并购后资源的整合是企业并购战略的重要组成部分。企业只有将并购后的二个或多个企业的资源进行合理地整合，才能真正发挥协同效应，才能真正算是成功的并购战略，才能真正地促进企业成长。
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