关于企业集团财务控制体系的建立与完善
【摘要】 为确保集团能够正常有效的运行，在激烈的竞争中，具有较强的实力，这就要求企业集团必须建立一套的、系统的管理体制，而构建良好的财务控制体系对企业集团生存、和壮大有着非同寻常的意义。本文从三个部分来阐述：首先在对基本概念阐释的基础上，指出了目前我国企业集团在财务控制方面存在的问题，然后从财务组织结构、财权配置、资金管理、预算管理、内部审计等方面论述了如何建立和完善适合我国企业集团发展的财务控制体系。
【关键词】企业集团 财务控制
一、企业集团财务控制体系构建的必要性
财务系统作为企业系统的一个重要组成部分，在企业系统中发挥着特殊的积极作用。如果将资金视为企业的血液，那么主管资金运动的财务管理系统无疑就是将血液供应调节到各个方面的心脏。事实上，处于市场经济环境中的企业日益重视财务管理已成为一种趋势，财务管理越来越重要，财务管理发挥的作用越来越积极。然而，我们也看到，由于我们企业集团毕竟只有很短的，以及企业集团财务管理的复杂性和企业的新情况，目前在财务管理方面存在许多问题，为解决这些发展中的问题，我们已经进行了相当具体的分析，并针对一些主要问题提出了对策或建议，这里应当指出，解决企业集团财务管理问题，集中到一点上就是按照系统科学的基本观点，采用企业管理系统工程的方法构建企业集团财务管理控制系统，只有在这一系统得以构建并有效运转之后，企业集团财务管理才能发挥出更积极的作用，企业集团的资金才能有地以更快的速度运动，企业集团的各种活动才能顺利进行，企业集团才能有望实现自己的目标。
二、目前企业集团财务控制中存在的问题
（一）集团对下属公司的财权过于分散
目前我国国有集团企业一方面规模较大，业务领域较宽，分支机构的数量和级次多，地域分布广，内部经济关系极为复杂；另一方面，管理者素质不高，管理方法和手段较落后，控制能力弱。在此条件下，在管理方面，尤其是在财务管理方面宜采用集权型管理模式。然而在过去的几年中，我们把国家“扩大企业自主权”的宏观改革思路不适当地引入国有集团企业内部改造中，将“放权让利”的做法推向极端化，从而使国有集团企业在管理权、尤其在财权方面出现过度分散的现象。集中体现在：一方面，多级法人制度与各级经理负责的有机结合使集团属下各级企业享有过多过大的财务权力，包括资金使用权、资产处置权、投资权和收益分配权等，从而使集团总部的财务权力事实上被架空。另一方面，由于机构设置的失控，各级分支机构呈几何级繁衍，集团企业的管理层次增多，管理链条加长，本来已经很分散的财务权力已被多层次分割到各个层面上，从而使集团总部的财务管理更加鞭长莫及。例如：巨人集团采用的是控股型组织结构形式，给予各下属单位（子公司）很大的财权，又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
（二）集团财务政策缺乏一体性
目前我国许多企业集团并没有建立整个集团统一的财务、制度，或者现有的财会制度不能满足集团财务管理的需要，整个集团缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依，或虽有管理规定，但不能严格执行，从而导致集团总部对下属公司的监管乏力，下属公司任意行事，越权行事。许多集团内部子公司还是像过去那样通过上报财务报表和口头汇报方式向集团总部反映经营情况和财务状况，由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，财务报表编制不实。
（三）集团内部资金运作分散
许多企业集团资金分散占用，使用效率低下。有的集团各子公司多头开户，沉淀严重，集团旗下各子公司设立的账户少则几十，多则数百，若一个户头上只占用3～5万，几百个户头就是上千万。一些集团内部一方面有的子公司大量资金闲置、沉淀，另一方面一些子公司又为筹集所需的小额资金而为难，集团各子公司之间资金调剂困难，整个集团银行贷款余额高居不下，财务费用有增无减。有的企业集团内部各成员公司之间贷款拖欠严重，集团总部爱莫能助。例如：河北省峰峰矿务集团在1999年前由于资金分散，总部没有有效控制资金流，造成集团资金严重紧缺，正常生产经营活动濒临无法为续的险境。
（四）集团预算管理薄弱
我国许多集团预算制度未能得到应有重视，目前，有的集团尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的集团没把财务预算制度作为组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。另外，预算与集团财务目标相脱节。从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节现象。不少集团看上去有挺不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，这些财务预算表面上也表现出一定的先进性，但由于集团管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。
三、构建适合我国企业集团发展的财务控制体系的建议
为确保企业集团能够有效运行，集团必须围绕财务控制体系中的财务组织机构、财权配置、资金控制、预算控制等方面进行改革和创新。
（一）完善集团财务组织结构，全面实行财务人员委派制
财务组织机构的设置，是财务控制体系得以构建的基础之一，合理有效的财务组织结构，能使财务控制体系得以高效运行。根据企业集团管理机制的特点以及对财务管理的要求，建立“以集团公司财务机构为中心、各下属公司财务机构为”的两级财务管理网络体系，是集团财务控制体系建立的基础。集团公司是企业集团的领导核心，相应的，其财务机构——集团公司财务总部是整个集团财务工作的领导核心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。子公司应在母公司财务部的指导下，根据财务工作垂直管理的要求，按照财务职责的合理分工，并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和岗位。在财务控制体系下，子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。集团内部财务人员的委派可先从全资子公司开始试行，待取得成功经验后，在集团各下属单位全面推行。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续、岗位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
授权制度是实现集团财务控制体系的保证。集团是一个由核心层、紧密层和关联层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的集团财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清晰的财务运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清晰的财务会计运行系统。
为了达到财务控制的目的，母公司有必要凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：
1.融资决策权
为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
2.投资决策权
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交予子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
3.资产处置权
子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需上报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
4.资本运营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团对财务管理提出的新要求。
5.资金管理权
母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
6.成本费用管理权
集团母公司通过预算控制手段对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
7.收益分配权
全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参
股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
（三）充分利用机，建立集团资金结算中心
建立财务控制体系的重中之重就是要对资金集中管理。为了加强企业集团的资金集中管理，提高对资金的调控能力和使用效率，借鉴银行资金管理模式、运用网络技术和理财手段、成立集团资金结算中心，是一种极为有效的途径和措施。
企业集团资金结算中心是根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，代表企业集团统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，营造了新型的银企关系。
实践证明：网络环境下资金结算中心管理模式对企业集团来说是非常有效的。例如：深圳蛇口区、重庆大江工业集团、广东韶钢集团等在资金结算中心使用网络财务软件使资金管理更加方便、快捷，提高了资金流动速度，降低了人员成本。
（四）充分利用计算机网络，建立集团化预算管理系统
预算管理是目前国际流行的财务控制方式之一，集团总部通过对子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团的整体目标，并对子公司进行有效控制。
传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够全面，且不能进行实时预算控制。计算机网络技术的广泛运用，为全面预算提供了极大的方便。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司预算执行情况都集中在计算机网络上，集团总部可以随时调用、查询任何子公司的预算执行情况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
（五）加强集团内部审计
集团必须建立健全内部审计制度，形成一个自上而下的监督制约机制，以保证财务控制体系的完整。如果没有强有力的内部审计，各种财务控制方式可能都会流于形式。
强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更重要的是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动都在严格的程序下进行。
（六）建立统一的内部财务会计制度
母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期，集团内部统一使用集中式财务软件应尽快实现。在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。
