集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）

（二）合理的财务人员配备

集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。[10]
母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。

（三）合理完善的财务管理体制

对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。

（四）有效的激励与监督约束机制

财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。
有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。
财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。

六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨

纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。
经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。

一、投资决策权

公司理财将企业的投资决策权分为对内与对外两部分。在现阶段的实务界中，大部分对外投资决策都由母公司做出，即使在跨国集团中，对外的投资决策，一般都由集团的投资中心——母公司掌控。至于对内投资，在大型的企业集团中往往该权利已经下放给子公司。有些大型跨国企业的海外子公司甚至已经有了自己的研发中心。
而随着企业集团的发展、庞大，母公司的权利逐渐下放。有一些投资决策权，如子公司为了业务发展需要在同行业内进行兼并收购，子公司都有一定的自主权。因为作为距离市场，或者说是区域市场更近的子公司来说，它们比母公司更了解它们的市场需求、竞争对手，即使这些子公司在对外的兼并收购上没有最后的决策权，但是它们的提议、意见已在对外投资决策中起到了很大的作用。

二、利润分配权

上文既然已经提到了子公司的对内投资等问题，就不得不谈到这些投资的资金来源。一般再分权的企业集团一般都不会给予子公司自由的融资权，那么子公司的投资的主要资金来源便是其留存利润。所以，为了对子公司的长期发展留有余地，企业集团的盈余管理中必须给子公司一定比例的利润留存。
当然，盈余管理又是企业财务管理中的一个有争议的问题。所以，母公司需要定期的与子公司沟通投资计划，根据子公司的现实投资计划进行利润分配。对于超过一定时期未使用的留存收益，母公司需要将其重新分配。以达到利润分配上母公司与子公司权利的平衡。

三、财务预算管理权

一般认为，对于企业日常运作的成本预算与控制，子公司一定比母公司更了解，了解的更具体。所以，成本预算与控制适合由子公司一线的财务人员来完成。但是，母公司并不是不需要对成本问题进行关注。在成本管理方面，母公司一方面需要经常对子公司的预算进行审核，以防止“预算松弛”（Budget Slack）；另一方面——特别是对于生产型子公司——母公司也需要提供对工艺流程设计改进等的技术、资金以及观念上的支持，从而追求集团利益的最大化。

四、内部控制

提到子公司日常的成本管理，母公司还需要对其进行事后控制。所以，大型企业集团的母公司需要建立一支专业的内部审计队伍，或者将内部审计外包给专业的审计事务所，经常地对其旗下的子公司进行内部审计。

除以上几点之外，企业集团也可针对母子公司之间不同的紧密关系，控制程度，行业特点，在资产处置权、资金管理权等权力上进行内部的平衡。同时，支持这些权力良好的平衡运作的前提是流畅的内部沟通。这良好的沟通的前提，一方面是企业集团内部人员都要本着以企业集团利益最大化为目标的观念——这也需要一整套有效的激励机制的推动；另一方面，先进的信息技术的运用也是促成良好沟通的技术手段。

七、案例分析——华润集团的6S管理体系[11]

“华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

（一）母子公司管理与控制模式的选择
总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。
华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各执行统一的政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。

（二）华润集团全面导入6S管理体系
6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
（1）业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。
（2）全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。
集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要依据。
（4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全而、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。
（5）内部审计系统；集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全而预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全而预算管理，提高管理信息系统的质量。
审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或者各项经营业务进行审计；一是所属公司审计部门对公司经营者或者各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或者各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构（公司）受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或者各项经营业务进行审计。
（6）经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方而进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方而进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。

资料来源及参考
[1] 葛晨，母子公司管理与控制，浙江大学博士学位，2001
[2] 梁宪，《企业集团经营管理方式》，出版社，1995年版
[3] 席酉民，《企业集团管理研究丛书》，机械出版社 免费论文网

[4] 张正堂，吴志刚，企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2004年6月第6期，P89
[5] 奥村宏，《日本六大企业集团》，辽宁人民出版社，1981年版
[6] 日本和平经济计划会议主编，《日本垄断企业集团》，商务印书馆，1984年版
[7] 何旭强、侯全生，“日本企业治理及集团中的企业关系”，《管理现代化》，1997.5
[8] 陈佳贵、丁敬平，“美国跨国公司的集权与分权”，《经济管理》，1996.3
[9] 郭树华，“美国母子公司体制”，《管理现代化》，1997.5
[10] 郭庆福，“论企业财务总监”，《山东会计》，1998.9
[11] 案例参考白万刚，华润用母子公司管控模式解决多元化扩张，新浪财经，2006.1.13
[12] 王安芳，企业集团财务管理模式研究，现代管理，2006.1
[13] 王长宁，企业集团如何设置科学的财务管理模式，上海国资，2006.7
[14] 张正堂，吴志刚，企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2004.6
[15] 张薇薇，于文凯，我国企业集团集权式财务管理体制的构建，商业经济，2006.10
[16] 王志刚，母子公司的财务管理小议，审计与理财，2005.11
[17] 蔡曼琳，企业集团集权式财务管理体制探讨，财会，2006.12
[18] 蒲小兰，企业集团财务管理体系探讨，制造业自动化，2006.8
[19] 张文彬，企业集团化管理问题研究，对外经济贸易大学MBA学位论文，2005.1 – 2006.3
[20] 张利芬，基于企业集团可持续发展的财务战略研究，武汉理工大学管硕士论文，2005.10
[21] Wim Westerman, The Financial Management of Foreign Direct Investment: A Case Study of Dutch Firms Investing in Europe, International Journan of Management Vol. 23 No. 4 December 2006