谈从文化特征看企业发展问题
来源：岁月联盟
时间：2010-06-25
论文摘要：针对企业不同发展阶段的文化，分析了成长期与成熟期企业的文化特征，指出了一些企业文化特征与其自身发展阶段不相适应的状况，据此，企业可以从文化特征中来把握其发展问题，为组织再造方向的确定和程序设计提供依据，有目的地实施企业组织再造。
美国学者奎因 (Roben E Quinn)把企业的生命周期划分为创业阶段、成长阶段、规范化阶段和成熟阶段，企业在不同的发展阶段其特征是不相同的。一般情况下，创业阶段的特征是强调改革、创新、动员资源；成长阶段的特征是非正式的组织信息沟通和结构非常活跃，因此，组织成员之间形成集体意识和协作精神；规范化阶段的特征是倾向于稳定性、有效运作、规则和程序、保守等；成熟阶段(精细阶段)的特征是为了促进组织的成长和更新管理好外部环境。可见，企业不同发展阶段是有一定 的表现特征的，是有可循的，而文化特征是相对外显的，据此可以为组织再造方向确定和程序设计提供依据。在此着重研究企业的成长期和成熟期的文化特征，从中来把握其发展问题。
一、 健康的企业文化特征
如果从经营文化、管理文化和体制文化3个方面加以分析比较，健康的企业文化在其成长期和成熟期所表现出的文化特征不同。
(一)成长期的文化特征
1．主动、创新、利己的经营文化
在市场竞争中，成长期的企业往往最 自觉地采取主动性的市场行为，将市场的培养、开拓视为自己的首要任务。我国在市场 中成长最快 的企业并不是得益于制度变革给其特殊的关爱，而是主动按照市场规则行事，没有“等、靠、要”，形成了自我积累发展的力量。
竞争规则是在长时间的市场竞争中逐步确立下来并被市场参与者认同的。成长期企业常常能在合作、服务等方面创造出令同行企业瞠目结舌的新竞争形式，可能一进入市场就带来全新的竞争规则，其市场行为超前于市场规则。成长期企业往往有活跃的创新思维，不拘一格地运用各种手段去赢得市场。例如，20世纪 80年代，我国家电业刚刚起步，因为技术尚未成熟，消费者担心使用、维修不便，海尔率先提出售后服务的方法，对企业在市场的开拓和占有起了极大的作用。
成长期企业和客户之间坚持以契约为基础的诚信，这是其市场成长的基础。然而，它们对“客户是上帝的概念往往仅停留在客户为之带来利益的理解层面上，在买卖双方信息不对称时，可能自觉表现出行为的利己性。
2．高效、合作的管理文化
在管理活动中，尤其在涉及企业管理制度设计的时候，企业既要考虑管理的收益，同时也要考虑管理的成本。只有将管理收益和管理成本有效地结合起来，才是一种高效率的管理。成长期企业成长的健康程度往往取决于其管理的高效性，使其管理收益与管理成本有效结合，成为优于竞争对手的武器。
成长期企业在企业制度的设计及贯彻中，拥有团队精神理念，充分发挥团队的作用。一般而言成长性较好的企业往往自觉拥有一个团队精神理念，没有或少有“窝里斗现象。精诚合作、利益共享、目标一致是团队精神的体现。
3．风险共担、利益共享的体制文化
成长期企业在制度设计时一般注重共同目标的保证——共享共担性管理理念，就是企业与员工在利益上共享，风险上共担。企业的风险和收益通过各种机制将它们转化到了员工的人身上从而形成一种风险共担、利益共享的抗风险力量和内在活力，在员工身上形成敬业进取的行为。成长期企业利益各方往往对企业的期望值很高，对企业发展的回报格外重视。这时，企业各方利益分配存在一定机制，尽管不一定十分明确，但利益的驱动足可以激励各方的力量投入，使员工用积极的观念来看待和对待企业制度的安排。
(二)成熟期企业的文化特征
1．理性、诚信、变革的经营文化
一些较长的企业的发展史显示，这些企业能在保持 自身活力的同时，理性地认识自身和客户之间的利益关系，长远地考虑企业 自身的定位与发展。内在性诚信成为企业的行为准则和信条。世界500强 中的许多企业都是“百年企业”，它们在长期的经营过程中形成了良好的信誉，诚信理念是这些企业持续发展的支撑平台。该诚信理念包括以契约为基础的诚信、信息非对称条件下的诚信和完全考虑当事者利益的诚信 3个方面，是全方位的诚信。成熟的企业虽然拥有成功的过去，但是仍然不敢满足，而总是从新、从头做起。韦尔奇认为，企业成功最重要的就是企业文化。“通用”永远推崇“三个传统”——坚持诚信，注重业绩，渴望变革。“通用不因为规模大而害怕变革，而是主动出击，利用规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
2．公平、有序的管理文化
企业的管理目标不是一成不变的，总处在不断变动、不断提升的过程之中。随着企业的成长和发展，会出现各种各样的问题，也就产生了各种各样的管理目标。企业在成立之初总是规模较小，技术水平较低，产品质量较差，此时其管理 目标也是比较低的，管理的状态较为初级，随着企业规模的扩大、技术水平的提高和市场竞争程度的提升，企业渐渐开始注重企业发展的秩序性，因而，管理的公平、有序、高效成为企业成熟的标志。真正成熟的企业在管理制度中体现了企业的深思熟虑，保证了企业战略目标的有效实现。管理制度注重责权利的一致性，而不是像企业成长时用远期“愿景”激励人们“抱团打天下”。健全的制度体系是企业持续发展的保证。
3．契约保证下的合作型制度文化
成熟企业之所以经久不衰，是因为用共赢理念 构造了企业制度的基础，企业收益的分配注重各种利益主体的利益。德国的贝塔斯曼是一家具有 l67年历史的国际性媒体集团，自20世纪 80年代初以来，保持着 l0％以上的年平均增长率。贝塔斯曼成功的秘诀正如其前任主席、首席执行官马克·魏斯纳所说：“我相信，贝塔斯曼的企业文化精神是我们 取得巨大成功的真正驱动力。贝塔斯曼的企业文化使其成为最富创造力的青年企业家的归宿。贝塔斯曼将股东、经理雇员之间公平的合伙关系视为永恒的价值观之一。坚持遵循以下原则：尊重个人，相互信任，责任委托以及对信息、决策和成功的共同参与。公司的报酬制度根据业绩、个人成绩加以评估并给与奖励，在同行业中具有竞争力。成熟企业的企业制度是企业活力和可持续发展的最根本保证，企业制度是界定和处理企业内部 矛盾的最基本原则。可以说，在成熟企业，“制度至上”，一切个人行为和组织行为服从制度安排，而不是领导安排。首先，企业与个人之间有契约理念，企业为个人的利益、成长负责，个人根据自己在企业中的角色，明确自己的岗位任务，在组织中的行为职业化；其次，各产权要素之间有契约理念，利益分配方式规定明确，利益主体责任清晰；再次，各个组织机构、岗位间有契约理念，通过明文规定来确定各种关系，而不是靠人的随机调度。
二、文化特征透露出的企业发展问题
企业不同发展阶段组织文化特征是不相同的。但是，企业在成长过程中也会出现与其发展阶段不相适宜的文化特征。
(一)成长期中的“老化”现象
成长期是企业生产力要素最为活跃的时期，企业成长的速度取决于这些要素的创新性贡献。但是，如果企业过早出现成熟企业的管理文化和体制文化特征，则说明企业不合时宜地“早熟”甚至“老化”了，失去了应有的活力(见表1) 。
(二)成长期的“青春期危机” 快速过程中的危机，姑且称之为“青春期危机。有资料表明：美国平均每年要注册50万家企业，但只有不到 l／千的企业能上升到中型企业，或者称之为稳定企业。而根据2005年7月1日公布的首部 民营企业发展报告“蓝皮书”发现：20年来，中国每年新诞生企业接近 l5万家，60％的民营企业在 5年内破产，85％ 的企业在 l0年内死亡。中国民营企业的平均寿命仅有2．9年。在我们的视线里，很多著名企业纷纷倒下，近的有盛兴超市、普马 (普尔斯马特会员购物连锁店)，远的有亚细亚、红高粱、巨人；就连宏基、联想等成功企业在快速成长过程中也都碰到了这类问题。
企业的发展壮大不可避免地带来人员的增加和部门的增设，甚至企业间的兼并。一些企业从文化特征上可以看到明显的危机信号：(1)公平、有序的管理文化 尚未建立，“人治”力不从心。随着企业的快速发展，业务范围扩大、管理跨度加大、管理层次加深、管理结构变得复杂，管理难度更是呈现级数式增长。如此一来，原来的管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。企业的发展状况本身要求企业管理正规化、制度化，而创业者却仍然习惯于原有领导行为，仍依赖人的影响力，致使管理力 不能渗透到底。企业管理出现问题，员工工作涣散、效率低下、竞争力减弱成为必然。 (2)多元文化冲突与协调问题突出。随着企业机构的不断扩张，人员急剧膨胀，也必然带来各种文化和价值观的影响。是企业文化同化他们?还是让他们影 响企业文化?企业文化由此面临着严峻的考验和巨大的挑战。企业发展过快，人才储备就会显现严重不足，尤其是受过本企业文化熏陶的中高级管理人才。如果硬是从企业内部提拔，难免“矮子”里拔“将军”，必然使企业的整体管理水平下降。而如果大量引进人才，又必然面临企业文化和管理方式上的巨大冲突。宏基在快速发展阶段提出了龙腾国际 10年发展计划，开始大量引进人才，最盛行时，宏基曾有过多达四十几位的副总。人才的引进带来了与宏基第 2代领导的内部冲突，最后以引进人才中职位最高的刘英武辞职而告终。(3)经营文化与管理文化的匹配适应多有矛盾。在成长期的企业经营战略，往往追求“求强做大”，甚至放弃主阵地以求“做多”(多元化经营)，但外延规模扩大和内涵素质提高并没有相应结合，管理文化、体制文化与经营思想和企业战略不相匹配，无法形成支持作用。
(三)成熟期的“后儿童时代”
一个成熟的企业应 当是决策机制的理性化，对待客户遵守完全的诚信原则，创新成为经常性的自觉行为。而有些企 业 当规模、制度 日趋完善时，却在经营文化上体现出幼稚。 当一些企业经营者的事业取得一定成功后，导致成功的理念及价值观就会作为组织文化的一部分而制度化。如联想文化中至今深深地存在着柳传志时代的信条。这反映早期创始人或领导人远见的文化就成为企业文化的核心价值观。类似的还有企业成长时期的工作关系、利益分配方式等，都可能成为企业成功的“法宝 而固定为企业文化的主要内容。然而，一个成熟企业还拿着创 业时的信条必然是不合时宜的。例如，2003年 以来微软公司的期股计划 已对高层员工的激励作用有 限，拼命工作、一夜暴富已成为过去。又如我国的许多民营企业依赖于家族式权威进行管理，而不去信赖外来职业经理人和建立完善管理制度。
(四)成熟期的“僵化危机”
面临竞争日益激烈的国际市场，我国不少企业管理者都希望成熟期的企业状态是精简、敏感、灵活、敏捷、富有竞争性、创造性、高效率。而事实上企业却出现严重的科层化，致使管理效率低下。不仅制造业是这样，服务业也是如此。由于企业规模膨大、分工复杂，致使工作数量增加，整个产品生产和服务过程变得极为复杂，使管理过程更加困难。第一，管理层级化，市场信号失灵。企业依靠层级来组织各种职能工作，为此也付出了相应的代价——组织结构中中层人员大大增加，高层管理者与企业产品和用户之间的距离不断扩大，市场信号难以迅速在企业战略中体现。第二，企业内部各环节产生制度性冲突，协调代价增高。僵化的组织结构和管理制度致使企业系统的供应、生产、销售、研发等环节之间经常存在矛盾。这种矛盾，直接影响企业整体功能的发挥效果首先，降低了企业各部门的生机和活力；其次，企业整体功能弱化，冲突和内耗使企业整体效能小于各部分效能之和。第三，集权协调矛盾进一步制约企业活力。企业管理是按照管理职能来进行的分工管理，也必然造成各部门的目标不协调，结果通过强化集权来协调矛盾，反而使企业金字塔式的组织结构越来越呈高耸型，信息传递也就越来越慢，明显制约企业活力。因而，面对成熟期企业的“僵化”，是通过再造 “破茧成蝶”?还是继续僵化“休眠而死”?企业必须警惕地关注僵化信号，积极开展创新，建立制度性的创新文化，以预防持续的僵化危机。
企业生命周期过程中的成长危机既是一个表象问题，又是一个经营问题，这是因为任何能察觉到的表面征兆都与其内在发展必然性有着密切关系。企业经营管理者应当全面及时地 了解文化特征中透漏出的危机信息，调整企业行为和形态，最终实现永续经营的意愿。
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