房地产开发企业的专业化战略选择与实施探究

　　【关键词】房地产 行业特征 专业化战略 选择 实施
　　【论文摘要】论文分析了我国房地产行业的特征,论证了我国房地产行业的专业化战略选择,并探讨了房地产专业化战略的具体实施策略。
　　1引言
　　在房地产市场快速的同时,房地产开发企业也面临着国家财政、政策、市场竞争等诸多方面的挑战。如何制定和执行正确合理的战略,是摆在我国房地产开发企业面前的一个紧迫的任务。本文分析了我国房地产行业的特征,论证了我国房地产行业的战略选择,并探讨了房地产企业专业化战略的具体实施策略。
　　2我国房地产行业的特征分析
　　波特对竞争环境结构作了大量研究,认为五种竞争力量决定某一行业盈利能力,这五种竞争作用力分别是:进入威胁;替代威胁;买方的侃价能力;供方的侃价能力;现有竞争者的竞争。运用五力模型对我国的房地产行业分析,笔者对我国的房地产业特征有如下的认识:
　　(1)由于我国的房地产开发企业数量多而且大部分规模小,而房地产产品又具有比较明显的不可移动性,使得房地产行业的进入门槛不高,进入门槛主要体现在自有资金和房地产开发企业的品牌方面。因此,从进入壁垒方面看,房地产行业属于西方学中所说的典型的垄断竞争市场,进入壁垒不高。
　　(2)由于房地产目前没有替代品,虽然房地产产品具有生命周期,但是房地产行业不存在明显的生命周期特征。不过,由于房地产经济具有周期性,加之我国的房地产开发企业众多,每一个企业的市场份额也比较少,因此行业内企业间竞争比较激烈;
　　(3)由于消费者购买房地产产品大多是零散购买,另外房地产开发过程复杂,生产周期长,消费者的房地产信息成本较高,因此目前来说消费者力量相对较弱,但随着我国房地产行业的高速发展,房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变,买方的谈判力量有逐渐增强之势。
　　(4)由于土地的出让由地方政府垄断,并且土地供给缺乏价格弹性(价格的上涨幅度会远大于由价格引起的土地供给量的增加幅度),因此房地产开发企业在土地使用权的获得方面谈判能力不强,但在其他方面,比如原材料的采购,工程项目的招标方面,房地产开发企业的谈判地位相对较高。
　　(5)虽然房地产开发涉及环节众多,风险比较大,但是从风险的正式定义“风险是预期结果的不确定性”可以看到,风险不仅包括负面效应的不确定性,还包括正面效应的不确定性,从这个角度看,、合理的进行房地产投资开发可以获得比较高的利润水平。另外,由于我国的房地产业正处于高速发展阶段,因此目前是一个赢利能力较强的行业,这也正是许多有资金实力的集团公司涉足房地产开发的主要原因。
　　3房地产开发企业的专业化战略选择
　　3.1从核心竞争力的确立和发展的角度分析
　　企业之间的竞争主要在三方面展开:核心竞争力、核心产品和最终产品。企业的核心竞争力的构成要素基本上包括三个方面“技术能力、管理能力和整合能力。在核心竞争力的构建上,一般有三种方法:企业内部培育、企业兼并和企业战略联盟。由于在企业比较弱小的时候,很难通过企业兼并或战略联盟的方式构建自己的核心竞争力,因此,从长期来看,企业内部培育可能是获得难以模仿或难以替代的资产的最主要的来源。要实现这一点,笔者认为企业就应当握紧拳头,集中企业所有的优势资源,将经营重点放在行业价值链上自己优势最大的环节上,不断创新,最终创建企业的核心竞争力。金田和万科两个企业都是在1993年上市的公司,二者最初都是以房地产为主的综合商贸多元化企业,而进入新千年,万科由于专业化经营房地产而成为业界的一面旗帜,金田却由于多元化经营,连续亏损沦为ST,最后直至被摘牌。由此课件,在日趋成熟的竞争市场,单靠企业的规模取胜已经不太现实,大多数成功企业是通过专业化、个性化逐步树立企业的核心竞争力,进而循序渐进地占领市场。
　　3.2从竞争战略角度分析
　　波特提出的三种基本竞争战略包括:总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。由于房地产的开发通常为单件生产,因此总成本领先战略不太适合房地产行业。另外,随着我国的房地产市场逐步走向成熟,与过去简单地将房地产类型粗略分为高、中、低档的细分方式已经不太适应行业发展的趋势,市场细分呈现多元化和专业化的特点。由于我国的房地产企业大多规模较小,市场占有率也较低。在企业自身资源有限的情况下,我国房地产开发企业更为适合的竞争战略可能就是目标集聚差异化战略:在激烈的竞争中细分专业市场,提供满足特定消费需求的主流产品,在寻求差异化竞争中扩大市场份额,努力成为专业领域的领跑者。国内大型品牌房地产开发企业大多采用这种竞争战略。如万科专注于城乡连接带的大众住宅的开发;华侨城专注于地产的开发;沿海专注于绿色、健康住宅的开发;阳光100将产品客户群定位于城市新兴白领阶层;三盛宏业的独具特色的园林地产;金融街专注于商务地产的开发。这些品牌公司目前已经走在细分市场的尖端,初步显示了各专业细分市场的领跑姿态。
　　3.3从竞争优势的扩张战略角度分析
　　企业的竞争优势扩张战略最常见的有专业化战略(有的称集中战略)和多元化战略。这两种战略的优劣在本文的每二部分曾经提及。通过比较分析,笔者认为我国房地产开发企业更适合专业化的扩张战略。理由如下:
　　(1)房地产开发企业可以通过跨区域投资组合化解单一业务风险。由于房地产产品具有不可移动性和区域性,导致各个区域的房地产市场会有一定的区域性,使得各地的房地产市场冷热不均,表现为经济发达城市房地产市场较热,房价较高,价格增幅也比较大;而欠发达地区发展缓慢,房价上涨也比较慢。专业化经营的房地产公司可以通过在不同地区进行房地产开发投资组合,一方面以比较低的成本实现了规模扩张,另一方面避免了其他工厂化生产模式生产产品的那种单一产品风险。
　　(2)房地产开发企业在多元化经营中难以实现多元化的诸优势。对于房地产行业来说,由于房地产企业的核心能力更多的体现在其产品设计理念、管理能力及营销手段方面,这种能力的专用性比较强,一般情况下,很难在其他方面实现范围经济和协作效应优势。另外,由于房地产产品目前和将来一定时间内都没有替代品,加之在未来的相当一段时间内还会有一个持续增长的阶段,因此笔者认为在目前阶段房地产企业暂时还没有必要实行多元化经营。
　　4房地产企业专业化战略的实施
　　前文基于我国房地产的行业特征与竞争理论,论证了我国房地产业适合目标聚集差异化的专业化经营战略,具体的战略实施可从以下三个方面考虑。 　　4.1房地产产品的消费者市场细分
　　市场细分最早由美国市场营销学家温德尔史密斯提出,指根据消费者之间需求的差异性,把一个整体市场划分为若干个消费者群体,从而确定企业目标市场的活动过程。随着物质产品的丰富,居民收入水平的提高,消费者由于所处地理环境、文化背景、收入水平等多种因素的影响,顾客的需求往往表现出明显的差异。任何企业,无论大小,要想满足所有消费者的不同需求都是非常困难的,在上也可能是不可行。房地产市场也不例外,随着我国住房体制改革的深化和完善,计划经济时代简单的住房结构早已成为,另外,房地产产品自身也朝高科技及环保绿色方向的,消费者对房地产产品也提出越来越高的要求,因此,房地产开发企业要想成功地占领市场,必须首先对消费者需求进行细致调查,然后进行市场细分。消费者市场细分主要考察地理、人口、心理和行为因素。目前,国内外房地产开发企业的消费者市场细分大多是按人口因素细分,一般是按收入+年龄和人生阶段。美国最大的房地产公司Pulte Homes和我国的万科企业股份有限公司都是采用这种细分方式。
　　4.2通过克隆式成长模式进行跨区域扩张
　　当企业从一个弱小的区域性的企业发展成为一个具有一定品牌知名度的房地产开发企业,如果想长久持续发展,那么企业接下来的工作就是如何使企业的市场占有率扩大,使企业的规模壮大。按基体与增生的关系,企业成长的方式分为四种:克隆式、虚拟式、合并或收购和多元式。由于房地产的固定性,企业难以运用工厂化生产方式。因此,目前房地产开发企业通常是通过克隆式的成长模式进行跨区域经营。一方面,通过克隆式,可以使企业减少由于一个区域市场的价格波动对企业效益的影响,另一方面可以比较低成本的进行规模扩张,从而使企业的市场占有率逐步提高。比如万科企业股份有限公司的“3+X”模式以及Pulte Homes在扩张初期都是通过克隆式进行规模扩张。
　　4.3通过虚拟式或股权式的发展模式进行扩张
　　当企业在选定的少数细分市场通过克隆式的成长方式发展到一定的阶段,企业有了自己的核心竞争力以后,在业界拥有一定的品牌知名度,在营销、人才方面有了一定的竞争优势,企业可以通过虚拟式与其他实力较强的公司强强合作,进行联合开发或者逐渐进入其他细分市场。比如通过和大型企业建立战略伙伴关系,为公司自身的房地产销售服务,最终达到双赢。当然,笔者在此并不是说必须要等到企业的发展要达到一定的高度后才去考虑虚拟式的发展模式。实际上,核心竞争力可以通过企业内部培育,也可通过企业兼并和企业战略联盟的方式。如果企业能够在早期就能走虚拟式的发展模式会发展的更快。只不过是企业在比较弱小的情况下这种合作的机会比较少。而当企业发展到一定的水平,具有一定的引力后,企业会比较容易做到虚拟式发展。
　　
　　[1]赵国浩.企业核心竞争力理论与实务[M].北京:机械出版社,2005
　　[2]陈振华.试论我国房地产企业应如何塑造核心竞争力[J].国外建筑科技,2006(3)
　　[3](美)阿瑟·汤姆森,斯迪克兰德.战略管理[M].北京:北京大学出版社,2004
　　[4]朱清华.基于核心竞争力的房地产企业并购战略与模式研究[J].建筑经济,2007(3)
　　[5]李双久.全球化背景下房地产业发展的战略抉择[J].社会战线,2007(5)