渠道价值链中厂商关系发展阶段分析

[摘要] 随着市场不断，厂商之间的关系也随之发生变化。按照厂商关系的发展过程，分成交易型阶段、合作型阶段、战略联盟型阶段等三个阶段，并对这三个阶段的基本状况和特点进行阐述。
　　[关键词] 渠道厂商关系交易型合作型战略联盟
　　随着中国市场供求关系发生了极大的变化，许多领域供大于求、竞争日趋充分，商品价格日趋下降，的利益变得越来越薄。相应的营销渠道价值链的发展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段、最终进入到重视消费者阶段的过程。厂商之间的关系发展变化可以分为以下三个阶段：
　　
　　一、交易型阶段
　　
　　1.交易型厂商关系的基本状况
　　(1)厂商之间是仅是交易关系。传统厂商关系中，生产商和销售商之间是独立的经营实体，他们各行其是，追求各自的利益最大化。厂商之间是一纯粹的交易关系，除了业务上的往来，他们之间再没有其他关系。这种业务往来，从交易工作发生开始到销售工作结束为止，仅仅只有这些时间。很多厂商之间是一次性关系，一次交易之后，再没有任何其他交往。生产商对销售商的工作重点在推销。生产商为了完成销售目标，只关注向销售商推销产品，而不管销售商的实际销售情况。在这个过程中，销售商是生产商的销售工作的终点。
　　(2)厂商之间的信息流通简单。厂商之间的信息流动方向主要从生产商开始随着产品销售流向销售商，主要内容为产品的规格、种类、价格、销售状况等，这个过程中的信息流动表现为很强的单向性，且信息数量少，不对称性，信息收发双方的互动不充分。因此，通过销售渠道进行的信息传递和反馈没有得到充分利用，信息的及时性、准确性和全面性都受到影响。
　　2.交易型厂商关系存在的问题
　　厂商之间因为产品供求不平衡、市场竞争无序、新老品牌混战、投资盲目性增大、厂商关系不和谐等成为亟待解决的问题，主要表现在以下几个方面:
　　(1)对售后服务要求高的产品服务不到位。一些需要加工配套或售后服务的产品，需要有良好的厂商关系来保证销售之后的各种配套工作，如加工、零部件配送、安装、维修等功能。这些工作不仅解除了用户的后顾之忧，赢得了用户和市场，而且还可以获得可观的效益。
　　(2)开发新产品或占领新市场的工作难以开展。新产品刚投放市场，由于批量较少，知名度低，销售商不愿意经营这些产品。此外，在进行国际贸易或进入一个新市场时，由于对当地的市场情况不熟悉，销售商又不愿冒占压库存的风险，销售意愿也不高。
　　(3)不利于推广市场不稳定的产品。如果产品滞销，销售商不愿意经营该产品。如果产品脱销，销售商又拿不到产品。如果厂家没有足够实力，在这样的销售波动中损失惨重。
　　(4)产品的销售价格混乱。销售价格方面产品销售渠道较长，各销售环节的价格不一样，可能在本区内降价的同时也向其他市场冲货，也有的销售商转向经营竞争对手的产品，从而将原产品“跳楼”售出，出现冲货现象，导致市场上的产品价格混乱。
　　
　　二、合作伙伴型阶段
　　
　　1.合作伙伴型厂商关系的基本状况
　　(1)厂商之间是友好的合作伙伴关系。与上一阶段相比，厂商之间的关系不仅停留在一次性交易阶段，更注重长远规划和长远利益。生产商的工作重点不在生产环节上，对销售工作也不局限于产品的推销，而是把目光放在销售商的经营管理上。
　　(2)厂商之间协作协商、荣辱与共。销售商既是消费者的代理采购者，也是生产商的代理销售者，更是一个独立的企业法人。生产商与销售商寻求合作，共同面对营销难题，即使化解冲突，促进双方间的积极合作，提高销售商的运作效率和整体竞争力。双方为了追求长期的交易成本，追求长期利益，结成联盟，把厂家和渠道连为一体，追求系统利益最大化。
　　(3)厂商彼此借用对方的能力，实现自身提升。由于企业能力的内部培育是一个漫长的且要耗费大量人力、物力、财力的过程，而且由于企业能力的不可知性，难度非常大。企业与经销商之间建立稳固良好的依赖关系，可以获取更多的竞争优势，相互分享对方的企业能力，一定程度上实现企业的递增收益。
　　(4)稳定良好的市场流通秩序。新的厂商关系有利于稳定购销渠道，建立良好的流通秩序，在生产商、销售商和顾客三者之间建立起长期稳定的供销渠道，既减少了购入售出的盲目性，也建立了良好的流通秩序。
　　(5)注重渠道过程管理。就是针对渠道的整个流程事实的管理，渠道流程是指在渠道运作中，生产者、经销商、中介机构、消费者之间发生的各种不同的联系。商品流向清晰化、化，可以最直接、最方便、最快捷地将商品由生产企业送达用户，从而有利于降低流通费用，提高流通效率。
　　2.合作伙伴型厂商关系存在的问题
　　在合作伙伴型厂商关系阶段，同样存在着一些问题，主要表现在：
　　(1)服务体系有待提升。合作伙伴型厂商之间常存在这样的问题，虽然服务工作比上一阶段做的更好更到位，但没有彻底执行，有待提升。销售商的售后服务不到位，造成售前、售中、售后关系的割裂，影响到营销整体效果，损害生产商的利益，也就危及到双方的合作关系。
　　(2)无法真正满足消费者需求。销售渠道的经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段、最终进入到重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现一切以消费者满意为目标。这就要求制造商和销售商的任何行动都必须以满足消费需求为核心，而现阶段还无法做到一对一的销售方式，因此，还需要通过各种方式，提高工作效率，满足消费者需求。
　　(3)巨型厂商之间互相威胁对方生存。当生产商规模越来越大，生产商对渠道的辐射力和控制力要求越来越高。一些生产商甚至可以凭借自身雄厚的财力和丰富的市场管理经验组建自己的营销渠道，威胁着销售商的利润空间和生存。而大型销售商拥有全面的销售网络，控制着市场终端，对生产商要求各种销售费用，减少了生产商的利润，也威胁着生产商的生存。他们之间的纵向竞争，导致众多矛盾。从市场竞争的需要和长远利益的角度来看，掌握渠道主动权对具有十分重要的意义。
　　
　　三、战略联盟型阶段
　　
　　1.战略联盟型厂商关系的基本状况
　　社会，由于市场形势千变万化，销售中间渠道良莠不齐，制造商需要选择实力雄厚信誉良好的销售商与之建立长期稳定的良好关系的，充分利用销售商齐全的销售网络和良好的信用，与之建立长期稳定的合作关系，才能及时发现市场变化，抓住市场机会，制定市场策略，在市场上立于不败之地。反之，销售商也需要与制造商建立稳固关系，保证产品销售的连贯性和工作的协调性。厂商之间是一种战略联盟，把厂家和渠道成员连成一体，追求系统利益最大化，其价值主要体现在，战略过程的协同性，信息沟通的双响性以及营销活动的互利性。
　　厂商之间的战略联盟，要有诚信的态度和宽广的胸怀，相互承诺长期合作。厂商要相互忠诚，着眼未来，相互为对方考虑，为对方的利益着想，以实现双赢为战略目标。生产商应该与销售商共同开发市场，培育、发展最有价值的共同资产——用户资源。在营造一个竞争、而非冲突的渠道氛围基础上，生产商的销售人员应该致力于协助销售商发展它的销售网络，协助销售商开展各类促销活动，提高其销售业绩。
　　2.战略联盟型厂商关系的主要表现
　　(1)厂商纵向一体化合作模式。厂商之间建立战略联盟，有两个方向：一是销售商向制造行业发展。随着零售终端的崛起，大型零售商在厂商关系中将占据强势地位，由龙头销售整合制造商，用商业品牌代替品牌。二是大型生产商向商业流通行业发展。不论是生产商还是销售商，在这个过程中都实现了企业的纵向一体化进程。
　　(2)厂商资本一体化合作模式。随着生产技术现代化的迅速发展，生产领域成本控制的空间日趋狭小，居高不下的流通成本日益显现出来。产业资本和商业资本的相互渗透不仅可以引导制造商走向成功，也给销售商带来好处。制造商为进一步降低交易成本，将会收购或控股具有较健全的营销渠道网络的销售商，从而建立资本关系。产业资本和商业资本的相互渗透，使厂商联盟达到更高的境界。
　　（3）厂商横向一体化合作模式。目前，许多企业已经不满足于孤军奋战，追求一时利益，而要研究营销渠道价值链长期战略与长远利益。由于的全球化，以及跨国集团的兴起，制造商和销售商之间的“纵向一体化”，“资本一体化”合作模式，逐渐被“横向一体化”合作模式所代替，也就是围绕一个核心企业的一种或多种产品，形成上游与下游企业的充分战略联盟。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流等多个层面的一体化运作。横向一体化是厂商战略联盟关系的新模式。