国有资产监管和运营有效形式的探索
[摘要]国有资产监督管理和运营存在许多问题。其监管体系经过一系列的改革，虽然有了长足的进步，但仍然没有一套完全行之有效的解决方案。本文就如何有效监管和运营国有资产进行一些有益的探索。
[关键词]国有资产；监督管理；运营
目前我国国有资产达1l万亿元，国有9000多家，规模之庞大，数量之众多，要管好几乎是不可能的，就连国资监管和运营走在全国前列的上海，其资产收益率也只有4．5％，低于混合所有制企业的8％和银行5．1 8％的贷款利率。因此国资应该收缩战线，加强监管，探索有效的运营形式。
一、国有资产监管和运营的现状及矛盾
国有资产的主要载体是国有企业，国企经过一系列改革，先是由过去的直接经营改为放活，由其自主经营，继而实行放权让利，拨改贷和贷改投，以致最终实行股份制改造和“抓大放小”的方针。其目的是促使企业成为真正独立的经营组织，这种管理模式也使对企业使用的国有资产的管理一分为二。一方面，使企业本身承担了保值增值的责任，成为既具有社会生产者职能又承担国有资产经营职能的双重企业；另一方面，也使政府具有两方面的职能：一是社会管理职能，二是经营国有资产的职能。政府的双重职能引发了一系列矛盾，2003年3月10日，十届全国人大一次会议通过国务院机构改革方案，决定组建国有资产监督管理委员会(以下简称“国资委”)，4月国资委挂牌成立，6月4日，国务院公布了《企业国有资产监督管理暂行条例》。但是国资委的成立并不意味着国有的改革已经大功告成，因为国资委本身也存在着很多问题。国资委的职能定位存在冲突，根据中央对国资委的“三定”方案，把国资委定位为资产出资人，而放弃了以往的公共管理职能。这意味着国资委应当是一家“大企业”或“大公司”，而不是政府机构，既然国资委是一个类似公司的单位，那么企业的终极所有权便是国资委。国资委的组织构架表明，政府以《公司法》为依据，委托国资委行使所有者职能。这就是说，对于政府来说，国资委是代理人；对于国有企业来说，国资委是委托人，扮演老板的角色。国资委具有双重身份，处在相当复杂的委托代理关系当中。国资委既是规则的制定者，也是规则的执行者；既是出资人，又是代表国家对自己投资企业的监管人。这样的制度设计虽然可以避免多头管理的弊端，但仍没有摆脱长期形成的政企不分、经营者与管理者合二为一的局面。
因此，目前这种情况导致了许多矛盾。(1)出资人缺位与越位并存。政府直接管理与经营国有资产，却无法行使产权及相关权利。在现行体制下，政府及其部门负有管理与经营国有资产，实现保值增值之责，而它所管理的经营性资产却固化于国企之中，这就要求国企具有自己的代表。随着改革的深入，企业已成为独立的市场主体，政府对企业的控制力大大弱化。在企业决策时，出资人往往缺位。另外，企业隶属于行政，政府有时又越位干预企业的生产经营。(2)内部人控制与外部干预过多并存。政企形式上的分离中，政府对经营者缺乏有效的监督和激励机制，没有对他们形成有效的制度约束，由此产生企业经营人员获得了对企业强有力的控制即所谓的内部人控制现象。另外，在管理层面所有者及其产权代表功能被多个政府部门分解，形成管财的不管人、管人的不管事、管事的没有权，这种“五龙治水”的权利分割使企业受多头控制和干预，无所适从，但没有一个部门真正对国有资产保值增值负完全责任。(3)监管体系并没有真正形成。一是部分监管与被监管主体被忽略；二是监督主体缺乏积极性和监督手段，造成监督不力，使产权不受约束与放权不到位同时并存。
二、国有资产监管和运营无效的症结剖析
改革开放以来，中国社会的经济模式已发生根本性的改变，但国企甚至包括已经股份化乃至上市但国家仍控股的企业在其官营的本质上基本上没发生什么实质上的改变。这是因为：第一，官营必然导致政企不分。在官营形式下企业在名义上是独立的但实际上是政府的附庸，企业经营者不能不按照行政的模式和要求来治理企业和处理其与方方面面的关系。第二，官营无法产权清晰。行政官员属下有一大批国有企业，他们不以个别企业的盈亏计输赢，超越个别企业的利益对所属资源不断进行重组整合，是他们在自己管辖范围内谋取整体利益最大化的合理经济行为。但这样做的后果就会使现有企业的财产所有权不可能得到尊重和保护。除此之外，他们还需要对非营利性的社会目标与营利性的经济目标进行调和。这种情况下的企业改革，其产权关系只能是剪不断理还乱。第三，官营做不到权责明确。正如批评者所指出，官员不是资本所有者用利益关系约束的代表和经济责任人，不能对其所作的决策承担风险。对于企业经营者来说，在官营体制中他们的权力有限，调来换去频繁，责任就更难明确。这种权责不清的情况，实际上反映了行政官员和企业家本来适用于不同的约束原则，硬让两者错位必然造成权利和责任的背离和扭曲。第四，官营很难管理。按官营逻辑的管理往往是保护自己垄断、限制他人竞争。对企业经营者来说，科学管理就意味着要对企业内部按照行政体系设置的机构和制度做大手术。即使管理是完全局限于企业内部的关系，科学管理往往也意味着要触动很多人的既得利益。经济上的压力和动力都太小，而不足以使经营者去承担这样的风险和责任。
总之，政府及有关部门不适当地充当了代表和管理经营国有资产的角色，正是因为政府的这种代理的特殊性，使当委托人对代理人的行为不满时，无法行使解除代理关系寻找更优代理人以形成有效的制衡。代理人外部约束机制失灵，被代理人的权利会失去保障。政府无法对自己的代理行为支付经济报酬，没有经济利益驱动，国有资产保值增值就失去了内在动力。增值了得不到相应的报酬，不增值也不会受到应有的处罚。
三、探索国有资产监管和运营的有效形式
改革深处是产权，经济体制改革的攻坚战就是产权，国资监管的难题也是产权，解决产权问题关键是推进产权多元化进程，收缩国有股权比重，在发挥国有经济主导作用的同时应积极发展混合所有制经济和非公有制经济，通过强化外部的竞争压力来提高国资的运营效率。在向国企引资的同时达到引制的效果，即伴随着非国有资本的进入，同时 引入适应市场经济要求的经营机制。这也解决了国有股“一股独大”的难题，分散了股权，有助于完善混合所有制经济的法人治理结构，建立起对经理人的激励和约束机制。另外，在政资分开的基础上实现政企分开，使国资委责权利相统一，做到管人、管事、管资产结合，以企业化的思想塑造建立一个廉洁、高效、市场化的国资委。首先，应向国资委灌输成本的观念，使国资委在进行监管时遵循讲究经济效率的原则，降低管理成本，以企业市场价值塑造政府行为；其次，用企业精神来改革国有资产管理部门，提高运作效率，大力培养具有企业家精神的国有资产管理人员；再次，要注入竞争机制，在国有资产领域中实现竞争，选择最有能力的人从事国资管理，打破原有的薪酬机制，实行竞争型聘用制度。在国资监管和运营中，上海、珠海和深圳走在了全国的前列，为国资监管和运营提供和借鉴意义。
随着百联集团和锦江国际两大集团重组拉开帷幕，上海国资、国企改革新思路逐渐清晰。即以控股公司改革为重点分三步走：调整组织结构进行改制实现产业布局重构。最初作为股份公司与国资委中间隔离屏的国有控股公司经过10年，其作用已经发生异变，成为了改革的重点，首先对其进行战略定位，再找战略投资者，考虑国资进退和在行业中的比重，然后考虑产权结构，最终消除国资、国企两张皮的现象来实现控股公司的改革。这样也基本勾勒出上海国资改革的路线图：第一步是对国资委授权经营的包括经委系统11家、商委系统7家、建委系统10家、外经贸委5家等在内的市属39家集团公司重组实现组织结构调整；第二步是进行改制，即通过多元化的产权从源头上遏制内部人控制现象；第三步是加快产业调整步伐，以发展战略为目标，实现不同产业的国资布局。
百联模式从某种意义上说成为上海国资改革的趋势，打破了上海国资条块分割的局面，以行业为主线，将各部门的资源整合在一起，共同联合打破了行业壁垒。2004年，电气(集团)总公司、农工商(集团)总公司、汽车(集团)总公司等国有控股公司和大企业集团顺利实施重组。国有资产通过重组有进有退，合理流动。
(二)深圳模式
1987年7月，深圳率先成立了全国第一个国有资产管理专门机构市投资管理公司。1993年9月，深圳市国有资产管理委员会成立；同时，设立了市属企业国有资产管理办公室，作为国资委的常设办事机构。1994年8月，市国资委决定将深圳市建设(集团)公司改制成与市投资管理公司性质相同、机构相平行的资产经营公司深圳市建设投资控股公司，并将已核定的9．27亿元国有净资产授权给建设投资控股公司。当年底，在深圳物资总公司的基础上成立深圳市商贸投资控股公司。由此，深圳形成“国资委国有资产经营公司企业”三层次管理运营模式。为了实现政企分开，在1996年把国资办和投资管理公司彻底分开，在投资管理公司之外新建投资控股公司和商贸投资控股公司，从而形成3家国资经营机构。从2002年起，为了减少管理链条和提高监管经营效率，对深圳集团公司等5家经营效益好的国企进行国资授权经营试点，从而形成了国资管理的三层构架，即：第一层次是市国资委及其办公室，其性质是政府机关，行使国资监管和制定国资经营政策；第二层次是3家国资经营公司和5家授权经营公司；第三层次是3家国资经营公司下属的国企和5家授权经营公司下面的国企。但随着经济的发展，三层次模式的问题也开始暴露，主要的问题是效率问题。为此，深圳市成立了国有资产监督管理委员会。它替代了国有资产经营公司的职能，从而使“三层次”管理体制向“两层次”的管理体制的嬗变。自此，国资委不仅要监管企业中的经营性国有资产，还将承担对行政事业性国有资产的监管责任，从而彻底结束政府职能部门办企业的现象。2005年8月3日，国资委批复18公司原由3家深圳市属国有资产经营公司持有的国家股，全部划归其实际控制人深圳市国资委，并已获得国务院国资委正式批准。
深圳的国资改革情况实际上是全国的一个缩影，在国资退出竞争性领域而急剧集中的趋势之下，国资监管体系面临变革。深圳的国资改革监管体系实际上减少委托代理的层级，从而降低了交易成本，有利于提高国有资产运营的效率。
(三)珠海模式
1999年4月，珠海市委市政府为了加强对国资的监管和运营，成立了“一委两局”，实行“三块牌子，一套班子”：珠海市国有资产管理局负责珠海国有资产经营管理工作；中共珠海市委企业工作委员会负责市属国企、内联国企党组织工作；珠海市企业董事管理局负责市属国企董事会和成员管理工作。同时搭建了以国有资产管理部门资产运营机构企业为主体的三层架构和三个体系，即：以纪检、内审等为主的监督体系、以企业重大决策等为主的管理体系和以资产保值增值等为主的运营体系。在管理上实现了三个转变：在管理角色上实现了从政府职能管理到出资人管理，在管理对象上从国有资产管理到国有资本管理，在管理目标上实现了从多目标管理到国有资产保值增值的管理。
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