论特许经营与虚拟经营的异同
以资源为基础的竞争优势理论提出：的竞争力和战略优势是通过将企业的核心能力最大化和将企业的弱势最小化，并以强有力的姿态迎接外来挑战而获得的。那么，如何才能提高核心能力，弱化企业弱势呢？分析家们认为，企业间的合作是一种有效方式。因而，从20世纪80年代中期开始，合作战略就越来越多地成为企业一种新的战略手段来获得战略竞争力，诚然，作为合作战略的两种重要形式，特许经营和虚拟经营便备受人们的青睐。
特许经营与虚拟经营概述
特许经营
特许经营是企业利用剩余的资源、能力和竞争力多元化业务的战略。
特许经营有两种基本类型，即产品品牌特许和经营模式特许。
产品品牌特许是一种产品转让形式，即特许者向被特许者转让特定品牌产品的制造权和经销权，包括技术、专利等知识产权以及在规定范围内的使用权，但对被特许者所进行的生产经营活动不做严格规定。
经营模式特许不仅要求加盟店经营总店的产品和服务，而且要求店铺标志、名称、经营标准、经营方式、产品和服务质量标准等，都要按照特许公司的方式进行。
虚拟经营
虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。企业仅保留其中具有核心能力的功能，而把非核心能力、非竞争优势的部分剥离出去，也就是把其他功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补。
虚拟经营在实际操作中有以下类型：
虚拟生产
这是虚拟经营的主要形式，指虚拟企业将非核心能力的生产业务外包给在这方面具有核心能力的专业化公司，充分利用公司的外部资源，从而达到成本领先或产品差异化的战略目的。
虚拟共生
出于成本或保密的考虑，不愿外包，而是几个同行业公司共同组成一个作业中心，进行产品生产或技术开发，从而共享利益，共负成本。
战略联盟
指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场存在一定程度的区隔，为了彼此的利益进行战略联盟，交换彼此的资源，以获得竞争优势。
虚拟销售
公司总部对下属销售解放“产权”关系，销售外包，使其成为拥有独立法人的销售公司。销售代理是虚拟销售的一种典型形式。
特许经营与虚拟经营的共性
本质相同
通过以上概述我们可以看出，在短期内，特许经营和虚拟经营可以迅速满足创新化、个性化的顾客需求，而“顾客价值性”是企业核心能力的首要特性；从长期来看，他们都以企业核心能力为基础，以企业价值链的改进为目的，是企业集中优势资源培育、完善核心能力的必然选择。
企业经营扩张途径类似
特许经营和虚拟经营改变了传统企业经营扩张的途径，既追求生产、销售和管理等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体的最终占有。具体讲，体现在以下几个方面。
都是生产功能的扩张，而不是生产设施的扩张 可口可乐是世界上采用特许经营最成功的企业之一，他在全世界特许1200余家工厂生产可口可乐系列饮料，它与生产厂商的关系主要是通过特许灌装权维系，并非资产或股权。
都是销售功能的扩张，而不是销售组织的扩张 肯德基以特许经营这种有效的方式在全世界拓展业务，它的连锁分店多达10300家，遍布世界近90个国家，每天为将近800万顾客提供服务。为了打开美国的销售市场，青岛啤酒厂采用虚拟销售手段，完全借助于一家美国本土的知名经销商，利用对方的销售网络，打出了知名度。显然，上述两家成功企业在并未增设销售机构，雇用自己的销售人员的情况下，却实现了销售市场的扩大和销售功能的扩张。
都是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张 开展汽车养护业特许经营活动的美国金鹰路路通公司，在大力发展特许加盟店的同时，并未增加管理层次和管理岗位，而是同中国战略与管理研究会培训与发展中心合作成立了教研机构，即金鹰路路通特许经营培训与研究中心，专门为被特许者提供培训和指导，使他们成为特许经营管理专家。惠普公司在企业发展中，并未增加企业编制，也没有增加管理人员，而是利用虚拟管理组织常年聘请来自不同领域的技术专家和管理专家组成公司的高级智囊团，参与企业的发展筹划和生产过程中具体问题的解决。
特许经营与虚拟经营虽然在本质上相同，且有类似的经营扩张途径，但也要看到，它们是两种不同的经营模式，在很多方面存在着差异，不能简单的把二者等同起来，或把一个划归到另一个范畴内。
二者是不同层次的合作战略
从战略管理的角度讲，合作战略就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核心能力都能结合在一起共同使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务上的共同利益。合作战略可分为公司层合作战略和业务层合作战略。
公司层合作战略
公司间合作的形成如果是为了促进产品及（或）市场的多样化，那么这样的合作战略被称为公司层合作战略。
业务层合作战略
针对特定的产品、服务或市场，如果公司间合作的形成或是为了生产规模的扩大，或是技术研发能力的增强，或是销售能力的增加，或是关键资源的共享或互补，或是风险的降低，或是竞争的减少或应对，那么这样的合作战略被称为业务层合作战略。显然，虚拟经营的四个类型符合业务层合作战略的特征，是它的一种主要形式。
二者对企业价值链改进的方式不同
特许经营能提高价值链的运作效率
提高价值链的运作效率是企业对原有价值链的改进与增强，指企业重新审视自己所参与的价值链的过程，集中力量培育并价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节，以提高其运作效率。
如前所述，特许经营是指企业在具有剩余的资源、能力和核心能力时，为了在新的产品或新的市场创造新的价值，而采取的一种多元化发展战略。也就是说，特许方在自己价值链上的某一环节本身就具有核心能力，只是因为受规模、地域等限制，不能充分发挥其效能，因此为了多元化发展的需要而采取特许经营，被特许方的加入只是在某种程度上强化了这一核心能力，提高了特许方价值链的运作效率。因而，特许经营对价值链的改进只是价值链中战略环节上核心能力的延伸，并没有形成新的价值链。
虚拟经营是对价值链的重组
价值链的重组是指企业在原有价值链的基础上重新创造出一个新的价值链。企业在集中力量培育并发展价值链上的战略环节的同时，把不具有优势的或非核心能力的一些环节通过外包、共生或联盟的形式分离出去，变非核心能力为核心能力，从而整合出一个新的价值链。
不论是虚拟生产、虚拟销售、虚拟共生，还是战略联盟，共同点是企业在价值链上的某一环节并不具有核心能力，为了弱化这种弱势，企业间通过资源的共享或互补重新组合价值链，创造出一种新的核心能力，因而，它是原有价值链的创新。
特许经营不应属于虚拟销售的范畴
有些学者认为特许经营是虚拟销售的一种形式，笔者认为这种划归是不妥当的。除了上述关于特许经营和虚拟经营差异的论述能说明特许经营与虚拟销售隶属不同的范畴外，笔者还想针对这一问题作具体的论证。
首先，特许经营不仅是企业销售扩张的一种途径，也是生产扩张的有效途径，从“产品品牌特许”的定义可以看出，特许者向被特许者转让的特权包括：制造权（生产扩张）或经销权（销售扩张）或二者的结合，如可口可乐公司向其特许灌装权公司转让的是制造权，麦当劳公司向其加盟店既转让制造权又转让经销权；然而，虚拟销售仅是企业销售扩张的一种途径，销售网点仅具有销售功能，虚拟经营中生产扩张的功能是通过虚拟生产获得的。
其次，特许经营是连锁经营的一种形式，被特许方由数家加盟店组成，如全球最大的便利店——“7-11”便利店，其加盟店总数已达1.5万余家，又如，意大利最大的特许经营企业——泰克诺卡萨，仅在西班牙就有200多个销售网点；然而，虚拟销售的销售网点只有一家或几家组成，如采用虚拟销售的鸿茅酒厂其产品全部由金火集团销售公司专营，又如上文中讲到的青岛啤酒厂，再如，IBM、微软等著名厂商在的总代理也仅有几家。
资料：
1.迈克尔·A·希特、R·杜安·爱尔兰、罗伯特·E·霍斯基森著，吕巍等译，战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第4版）［M］，北京：机械出版社，2003,(3)：117—118；358—359
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