利用全成本核算信息系统进行医院成本控制
【摘要】 目的与方法:成本核算是管理的一项极其重要的内容和手段，通过实行医院全成本核算管理工作，建立健全了相应的管理规章制度，明确了各个工作岗位的责任，确保了对医院成本的全面控制。本文重点介绍了我院开展全成本核算的具体做法，成本控制取得的效果和医院成本核算中应注意的问题。结果与结论:通过全员、全程、全方位的管理科室的成本核算工作，有法可依，有章可循，使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向。
【关键词】 医 院； 医院管理； 全成本核算； 成本控制
目前，我医院正处于激烈的市场竞争环境中。由原来的国有医院之间的竞争，扩大到与中外合资合作医院、集团医院、私营医院等医院之间的竞争。国务院颁布一系列卫生改革文件和相关政策后，在改革的浪潮中医院既要提高竞争力与自我发展潜力，又要遵守则。医院管理者除了重视的品牌、形象和服务外，还要提高重视医院的经营管理。
成本核算是医院经营管理的基础工作，核算工作的深度和层次直接影响成本管理的成效［1］。运用的成本核算方法。如何用比较低廉的费用提供优质的医疗服务呢？显然，有效掌握营运成本是关键。医院成本核算不能停留在理论研究上，必须结合实际认真组织实施与落实，本文将结合我院开展全成本核算工作，谈谈实施的具体操作和存在问题。
1 医院成本核算的具体做法
我院利用医院成本核算经济管理信息系统［2］（以上下简称为CBCS系统），实行二级核算管理体制。即以财务科为成本核算中心，设置科室经营员，利用CBCS系统进行和分析科室成本及经营状况。开展成本核算的工作内容：
1.1 组织成本核算小组，加快完成系统前期基础工作。由院长亲自主持项目启动会议，由信息科、人事科、总务科等职能科室抽派人力成立核算小组。在软件公司帮助下完成CBCS系统安装、HIS业务系统和财务软件数据连接等工作，建立医院核算员、科室经管员二级成本控制网。建立科室兼职经管员制度，完善成本控制网，并对成本控制网，并对科室主任、核算小组及经管员进行系统操作、经济管理课程培训。
当成本核算项目初始工作完成后，财务科根据科室需求分别派出固定人员提当医院核算角色，做好科室分析为医疗科室讲解经营状况，协助科主任管理好科室经济。成本核算组织架构见图1：
图1 全成本核算组织架构图（略）
1.2 确定成本核算对象，合理设置责任单元核算。成本核算对象是指成本归集的对象，确定成本核算对象是确立解决成本由谁承担的问题。在院、科两级核算的基础上，不断深化成本核算内容，合理设置核算单位，将各科室划分为四类：①直接医疗科室，也称临床科室或开单科室，包括妇产科、儿科、内外科等。②医技科室，包括检验科、遗传室、手术麻醉科、放射科等。③医疗辅助科室，包括供应室、水电班、输送班等。④管理科室，包括院办、人事科、医务科、财务科、总务科等。
1.3 确定成本项目。医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动。成本核算按照《医院财务制度》和《医院会计制度》全部开支范围进行核算，根据其成本费用的性质可以分为六十大类：劳务费、公务费、业务费、专用材料费、低值易耗品费和维修费。
1.4 制定费用归集与分配的标准和方法，包括：直接成来的归集、辅助成本的归集、间接费用归集与分配、待摊和预提费用在当期的摊销等。成本分摊流程具体见图2 。
1.5 建立健全的成本分析评价指标体系，对成本进行分析、评价、对比，找出管理的薄弱环节，达到不断降低成本增加效益的目的。财务科每月将科室收支分析、物资消耗等情况反馈科室和经管员，科室经管员进行对帐，凡数额不符的要认真查找原因。防止个人按自己的意愿随意领取物品，层层把关、层层控制，在的核算网中真正行使经济卫士的作用。
2 成本控制的效果
我们抓住医疗服务项目的重点并应用本量利分析法确定保本点、保本收入及成本控制点，根据分析协助科室做出合理决策。分析表见表1。
图2 成本分摊流程图（略）
表1 2005年6月某科保本分析表（略）
从医疗成本发生的事前、事中、事后三个环节进行全方位的控制和管理，我院通过成本控制，优化资源配置，改进服务流程，不断提高社会效益和可持续能力，解决“看病难，看病贵”问题。从相关指标分析可以看出取得的成效，具体见表2。
表2 2003年至2005年相关指标分析对比表（略）
从上表可以看出，我院2004年、2005年上半年医疗公用成本控制比较合理，在业务量和医疗收入不断上升的情况下，耗材及其他公用成本增幅都低于收入幅度。从成本结构来看，2002年至2005年公用费用占总支出的比例逐步下降，分别为58.14%、55.50%、55.12%、55.10%。
3 医院成本核算的注意问题
医院成本核算是一项非常严格的系统工程，它需要全院各部门的密切配合和全体职工的积极参与。在实施成本核算工作中，我们必须认识到以下几点：
3.1 领导重视：领导重视是成本核算工作开展的前提，只有院、科领导重视，才能使医院成本核算工作计划合理、组织适宜、指挥有效、控制有力，保证成本核算工作的顺利实拖和落到实处。
3.2 全员参与：由于医院的成本核算涉及范围广，并且关系到每个职工的切身利益，要做好成本核算工作，离不开全院职工的配合。通过周会思想发动、外请管理专家讲课、深入科室，让职工认清成本核算对医院的经营管理、员工的生活改善、医院可持续发展有着极为重要的作用。
3.3 强化考核：在以医疗组和核算单位的核算体系中，强化考核是关键。只有加强考核的力度，不使核算流于形式，才能促进成本核算质量的提高。
3.4 信息化管理是搞好成本核算的重要保证：医院成本核算涉及到医院的方方面面，只有实行信息化管理才能提高工作质量和效率，使核算人员从繁琐、重复性的工作中解脱出来，集中精力到各种成本分析中去。
3.5 评价指标力求：成本核算成败与否，关键是考评指标是否科学、措施是否有效。坚持将成本控制指标作为综合业务管理主要内容，并形成一套行之有效的考评体系。
我国城镇职工医院保障制度改革和医疗机构改革正在各地全面展开，医院间的竞争不断加剧，预计未来的发展趋势将从按服务量计酬改为按病计酬，按人头预付，要求医院必须改变传统的管理方式，走“内涵式”发展的道路。在保持甚至提高医疗服务质量的同时，通过实施全成本核算管理降低医院运营成本，提高“两个效益”，贯彻执行卫生部在医院管理年的“提高质量、保障安全、改进服务、控制费用”指导思想。
【】
［1］ 朱宏光. 医院全成本核算的实践与体会［Ｊ］.卫生人才，2003，(1):33-35．
［2］ 宇应涛.医院成本核算管理系统的设计与实现［Ｊ］.中国卫生统计，2005，22(5):351-351.
