全面预算管理的应用实践
来源：岁月联盟
时间：2010-07-03
【关键词】预算管理 控制 制度
一个无法回避的尖锐问题
经常被问到一个尖锐的问题:“全省新华书店资源整合后，新华发行集团能够管好吗？” 确实，2005年以前新华发行集团的状态是:目标模糊、各怀心事、步伐凌乱。
要管理好企业、特别是集团化企业，除了体制因素外，管理方法、管理工具是重要的，必须运用有效的管理办法。实践证明，全面预算管理是有效的现代企业管理工具。新华发行集团新的一届董事会、经营班子决定在全集团范围内实施全面预算管理。
“步调一致才能得胜利”，耳熟能详的战歌《三大纪律八项注意》向我们道出了夺取胜利的基本。
全面预算管理的基本概括
1.财政部2002年下发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。这是在了国内外企业管理的理论和实践的基础上，以中央政府主管部门名义向企业提出的管理要求。
2.预算控制的定位:
全面控制——以货币计价的一切资源均为预算控制对象;
唯一控制——预算为资源投入的唯一渠道;
事前控制——投入的资源必须事先审核;
过程控制——跟踪投入资源的过程和产出。
3.预算控制的制度基础:
预算控制的建立必须以制度的系统改造为基础。
现行制度和控制理念的整合必须先于预算。
预算控制的组织基础是制度授权而非个人分权。
4.预算管理按管理宽度可分为:
期间预算——以时间为单位，如年度预算、月度预算;
项目预算——以事项为单位，如出版项目、工程项目。
准备阶段 2005年
由于全面预算管理需要全员动员，预算控制的建立必须以制度的系统改造为基础，因此有必要做充分的准备。
1.重组财务机构。财务管理部门是预算管理的执行部门，财务部门的权力、职能、能力、知识结构都要与管理责任相适应。
2.重整核算系统。会计数据是预算管理的财务信息基础，因此会计核算必须规范、统一、细化，合理划分成本要素。
3.队伍培训。组织集团总部和子公司的财务人员多次学习培训、试编预算，组织业务和管理部门经办人员学习培训。
4.制定制度。制定了《全面预算管理制度》、《全面预算工作指南》，以及与预算管理相配合的《绩效管理制度》。制度体系包括其他相关制度构成的授权制度。
5.数据准备。各预算执行单位将2003—2005年的财务数据编制《预算测算表》，并与数据对比，测定各项数据的月度（或再细分）时点平均波动幅度，标出数据的坐标曲线。坐标曲线可以作为编制下年度预算的参数。
6.机信息系统准备。配合预算管理，升级集团总部金蝶财务系统，增加预算管理模块。
7.预算执行单位的划分。
磨合阶段 2006年
有了一系列准备工作的基础，2006年开始在集团全面实施预算管理。这是一个全员学习和实践过程。
1.根据新华发行集团2006年经营目标，集团总部下发了《2006年预算编制工作要求》，提出预算编制工作的具体要求。
2.预算目标确定和编制过程是管理者和被管理者的博弈过程，管理者务求达到被管理者从“要我完成目标”到“我要完成目标”的转变。在上下互动的过程中，达到目标一致，实现目标和利益均衡、共赢，编出符合集团公司总目标的预算。
3.各单位将预算进行分解，以月度为预算阶段目标，以部门为预算责任单位。
4.集团定期召开预算执行分析会。分析预算差异，提出下阶段要求，引导确保完成预算的发展方向。
新华发行集团审计部进行了一次预算制度执行情况审计，其中一项结论是:本阶段基本达到预算观念的全员普及，“员工言必讲预算，部门行必依预算”。
应用阶段 2007年
预算管理与绩效管理相结合是本阶段的重要标志，两项制度互为前提、互相促进。预算管理为绩效管理提供了统一标准的量化考核数据，绩效管理为预算管理提供了的绩效评价标准和激励机制。
1.发行集团修订完善了绩效管理制度。制度从以考核为中心转为以管理为中心，明确管理责任人为单位主要负责人和财务负责人。
2.总部在设定预算控制标准时，根据管理重点进行引导，如:本年度抓毛利率、销售费用率、回款率，就把它们作为控制和考核的对象。
3.提高预算编制质量。集团总部和各单位的财务部门较好地掌握了预算编制和控制方法。根据本年定期监控，预算与执行实绩的趋势一致，两条坐标曲线基本重合。出现差异时，影响因素清楚了然，容易发现和纠正问题。
4.本阶段需要完善的地方:
①对预算目标（主要是效益目标）的设定需要用更科学的方法;
②要制定维护预算严肃性的措施，加强刚性管理的手段;
③对预算执行单位的引导要善于使用杠杆;
④不断完善激励和约束办法。
提高阶段 2008年
2008年，新华发行集团将完成ERP/SAP信息系统的实施上线。信息系统为提高预算管理水平提供了物质基础，由于预算工作已经有了好的基础，有助于ERP/SAP的顺利实施。
1.ERP/SAP信息系统与预算管理
ERP/SAP把预算控制分为:预算部分、计划部分。费用类成本科目为预算部分，费用以外的其他预算为计划部分。
SAP预算管理部分实行刚性管理，把编好的费用类预算导入信息系统，没有预算不能行动，超过预算必须申报批准。
SAP计划管理部分实行进度管理，把编好的计划类预算导入信息系统，系统进行对比提示。达到实时数据，多维分析。
2.根据需要完善的问题颁发调整管理的办法
以国资委《绩效评价指标值》的行业水平为标准，修改预算目标的设定方法。采用客观统一的标准，解决了目标“应如何设”的难题，能让处在不同水平的单位都“服气”，目标随着发展要求按同一标准变动。
调整激励和约束办法。
3.经过提高阶段，将逐步进入制度定型期，保持制度活力是长期任务。
全面预算管理的应用效果
建立起企业经营质量管理的长效机制。
1.将决策层的意志具体化，转化成执行者的目标和约束。转化的过程是一次可行性分析规划、资源配置过程。
2.把预算目标分解为阶段目标，每阶段及时分析、检查、督促、调整策略，保证目标最终实现。
3.各级预算执行者都能清楚知道在计划期间里“要干什么，要如何干，预期结果”，自己的收入如何与绩效挂钩。
4.管理制度是一整套可复制的机制，可以在所有新成员中复制实施。
5.新机制形成的制度优势、组织优势是竞争对手难以模仿的竞争优势。
实施预算管理制度的关键点
要顺利贯彻全面预算管理制度需要解决的一些关键点:
1.首先来自于决策层的决心:业务是活动，控制是规则，是规则决定活动而非活动决定规则。决策层的活动要自觉服从规则。
2.实施指挥者:指挥者必须坚定不移地推行既定方针，精心组织设计，调动一切积极因素。
3.财务管理部门:管理优化靠执行，世界上怕就怕“认真”两个字。
4.管理:控制标准如何设定和掌握，如何适当授权，如何应对重大变化。
“步调一致可以得胜利”
注:本文部分论据参阅上海财经大学章显中教授《全面预算管理》课程
