校长的使命：在学校变革中生成学校文化

　　[摘要] 学校文化是学校特色之根基。校长是学校变革的领导者和学校文化的缔造者，校长课程领导是学校变革和文化生成的“引爆点”，校长必须正视来自多方要求的变革任务，充分发挥课程领导的作用，引领学校变革，在学校变革中发展学校文化，使学校与时俱进。
　　[关键词] 学校文化；学校变革；校长；课程领导
　　
　　建设优质、特色学校是大多数校长追求的治校目标。而这一目标的实现在很大程度上取决于学校能否发起一场变革，以及在变革中生成特定的学校文化。校长必须正视来自多方要求的变革任务，充分发挥课程领导的作用，引领学校变革，在学校变革中发展学校文化，使学校与时俱进。
　　
　　一、学校文化：学校特色发展之根基
　　
　　什么是区别学校特色各异的核心标志？是升学率、校园建筑还是师生的精神面貌和行为作风？稍做简单的推理，我们就可得知，答案显然是后者。学校中教师、学生和校长所特有的精神风貌和行为规范集中体现的是学校文化。为什么我们走进不同的学校会有不同的感受,为什么对于不同学校中的教师和学生也会有不同的感受，原因就在于学校文化上的差异。
　　学校是育人的专门场所，学校文化应该始终以育人为中心。所谓学校文化，是指学校在实践的积淀、传承与创造中为学校中大部分成员共同认可的，关于育人目标、育人方法、育人内容等的系列价值观念与外显行为的内在综合。学校文化按照不同的标准可以分为主文化和次文化、一般文化和核心文化、传统文化和前卫文化等。文化在本质上是一种价值观，学校文化的核心体现，在于其独特的办学理念和办学思想。
　　学校文化是学校全体师生共同积累和创造的结果，同时，也需要通过学校全体师生来演绎和表达。一所学校能够持续其特色发展离不开学校文化的滋养和润育，学校的办学特色集中表现为学校文化的特色，学校文化的发展水平决定着学校的发展水平。学校要想吸引更多优秀教师和学生的加盟，就必须提高学校的核心竞争力（即育人水平）；学校要想具备核心竞争力，就必须拥有持续不断的创新能力；创新能力的获得来源于强大的变革能力；强大的变革能力基于特色鲜明、不断适应时代发展的学校文化。学校文化是学校核心竞争力的关键所在，是学校特色发展的基础所在。
　　在学校发展过程中，“文化的力量”正日益显示其重要功能。一所学校特有的文化，营造了一种特有的相对稳定的组织氛围和言行标准，赋予了该校师生有别于其他学校的一种特有的身份认同，使他们在认知、态度和行为等方面主动符合自身身份的要求。此外，学校文化还可以促进师生员工对某一事物的认同，在组织利益、个人利益、其他利益等方面获得某种特有倾向的共识。
　　不管我们是否承认，每一所学校都会有其一定的文化存在，也有其相应的特点。一所学校的文化究竟如何，直接影响着教师和学生的发展，影响着学校的发展乃至学校教育改革的进行。判断一所学校文化特点的标准可有如下几点：1）学校办学理念与实际教育教学的映照程度；2）教师在教育教学和学生在学习方面各自拥有独立自主权的程度；3）学校各部门彼此协调运作的程度；4）规定与管制办法实际发挥效用的程度；5）薪酬给予根据教师绩效的程度；6）学校民主管理的程度；7）内部沟通受到职权层级限制的程度；8）师生员工认同整个学校组织的程度等等。
　　
　　二、在学校变革中生成学校文化
　　
　　文化是变革的产物，每一次变革的过程，必然伴随着一次文化的洗礼与革新，在变革中生成的文化又会对以后的变革产生重要的思想指示、行为规范和精神激励作用。身处在社会大系统中的学校也不例外，在一个全球化、信息化、社会学习化、文化多元化的时代，面对越来越多、接连不断的改革任务，学校所肩负的育人使命可谓任重而道远。文化育人是学校区别于其他社会组织的本体价值体现，如何在继承传统的基础上创造出适合时代要求和学校发展的新文化，将成为摆在每一所学校面前的一个非常带有挑战性的问题。学校能否不断更新和创造自己的新文化，就在于能否走一条可持续而卓有成效的变革之路。
　　社会的进步，民众对教育多元需求的增长，政府对教育的规约，学校自身的发展，这些都转化为要求学校变革的讯息。变革成为时代的“强音”，学校必须予以回应。而事实上，学校在对变革的认知上是有差异的，变革的音符也正谱写着每一所学校特色各异的“乐章”。他们有的是采取“形变而神不变”的“伪变革者”；有的是消极被迫的迟滞的变革者；有的是能够准确预见变革的来临，进而能因势而发的积极的变革者；有的是创造变革者，他们永远都处于不断变革的时代前列，他们制订变革的规则、理念，引领变革的潮流。
　　对于那些真正要发起变革的学校而言，他们必然会付出一定的代价。这表现在，变革必然会遭到一部分人的反对或抗拒，必然会给学校的师生员工造成一定的心理压力，必然会使学校内部各部门、各方利益发生冲突与摩擦，必然会使资源和权力关系得到重新配置。那么，学校如何才能冲破变革的种种阻力和障碍，从而达成成功变革的目的呢？换言之，成功变革的关键又是什么呢？第一，成功的变革必须把变革深植于学校文化的建设与熏陶之中；第二，成功的变革需要学校领导人（校长）具有变革的敏锐的战略眼光和坚持不懈的意志决心；第三，成功的变革需要学校组建一支干练得力的变革团队组织，能够积极发挥上传下达，综合协调的作用；第四，成功的变革都强调激发全体人员的危机意识和责任意识的重要作用；第五，成功的变革要以全体人员达成一致的群体共识为基础；第六，成功的变革都以充分发挥每一个人的主体性、积极性为条件；第七，成功的变革需要制订一系列新的制度规范予以配套保证；第八，成功的变革非常注重对变革过程的紧盯不懈，对于变革的内容、方法、步骤、监督、反馈等诸多环节都要做全程地关注，在过程中及时发现问题和解决问题等等。学校发起一场变革的效果如何，成功与否，其标志在于，学校文化是否得到进一步的更新和改造，学校文化的档次和境界是否得到一定的提升，学校的育人水平和育人效率是否有了明显的提高。
　　
　　三、校长：学校变革的领导者和学校文化的缔造者
　　
　　“一位好校长成就一所好学校”“数位好校长成就一所好学校”，陶行知也曾说，“校长是一个学校的灵魂”，这些都生动地表达了校长对于学校发展重要作用的理解。有什么样的校长就会有什么样的学校，校长的价值观对学校的发展有着决定性的影响；反之，学校的办学特色、文化内涵正是校长的价值观、风格、个人喜爱的最佳体现。更有人把校长与学校的关系形象而贴切地比作“母亲与孩子”的关系：是母亲孕育培养了孩子，使其健康成长，而终当有一天，母亲离开了长大成人的孩子，而因母亲遗传给了孩子自己的基因，孩子身体里流淌着母亲的血液，使得母子交融，合为一体。若从概率的角度来说的话，一位好校长能够办好一所学校的概率是非常高的。谁都不会否认蔡元培之于北京大学，梅贻琦之于清华大学，竺可桢之于浙江大学，陶行知之于晓庄师范学院，张伯岑之于南开中学，苏霍姆林斯基之于帕夫雷什中学的重大意义之所在。这些名校长凭借其独有的人格魅力和非凡的办学思想和才能铸就了学校的成功，他们的精神与理念已经植入学校文化的内核，成为学校发展永不消失的基因，致使学校历经时代的冲刷，在荣辱、坎坷与辉煌的洗礼中初衷不改，与时俱进。
　　变革的目的是为了培育新的文化，办学从根本上说就是建设学校文化，校长要实现对学校的文化领导，这些都已成为广大校长的普遍共识。不论是对于一所还没有任何和文化的新学校，还是一所已经拥有一定历史文化积淀的“旧”学校而言，作为现任校长，要体现其“在其位谋其政”的价值存在，就必然要在学校中发起变革，在变革中实现对学校文化的继承、更新和创造。那种奢望教师由下而上推动一场变革的现实可能性是很小的，变革总是由上而下进行的，因此，学校要发起一场变革，创造特定文化，校长的地位和作用是不言自明的，校长必然成为融学校变革的领导者和学校文化的缔造者双重身份于一身的学校中最为核心的角色。
　　校长如何发起一场变革？变革什么？要培育什么样的学校文化？这些都成为对校长领导治校能力的重要考验。首先，校长要形成他自己实际的，即如何领导建设好一所学校。校长要有一种文化自觉的品性，要自觉肩负起学校文化建设的使命，要有胆识和智慧凭借自身的人格魅力、教育理想、价值取向、文化素养、治校理念，通过学校的组织建构、人际协调、权力运作等多种途径实现有效的学校变革，创建独具特色的学校文化；其次，校长要有凝聚和调动全体教职员工积极支持并参与变革的影响力。只有在全体教职员工全身心地投入到变革之中甚至在校长离开之后也仍然一如既往地支持变革的情况下，变革才会成功，文化才能积淀。否则，若没有广大教职员工的热烈响应，其结果只能是，变革形同虚设，文化沦为口号。教职员工对于变革的不同态度和作为在很大程度上取决于校长高超的领导策略。校长应在学校营造一种变革的“流行”氛围，宣传和建立一种新的适应变革的价值观，使师生员工对变革达成共识。校长应在学校传递一种归属感、责任感和危机感，让身处在学校的每一位教职员工勇于做“行动中的思想者”，激发他们在自己的工作过程中“回到原点”，不断对学校、教师、教育、教学、课程这些核心概念进行反思，突破他们“求稳惧变”的心理防线，塑造他们敢于不断超越自我的新的思维品质，培养他们一种的大的利益观，使他们在个人利益和学校利益上拥有中庸哲学，进而让他们成为变革的主动倡导者和积极参与者；最后，校长要能够正确掌握和操作变革的流程：第一，校长对于要建立什么样的学校文化（突出什么特点，体现什么精神，培养什么样的人才等）做到心中有数并和全体人员达成共识。第二，校长还要领导他的变革团队，找出学校变革的方向、重点和切入点，制订新的规章制度，重新分配资源，调整权力关系。第三，校长率领全体教职员工全身心地投入到变革中去，合理运用奖惩机制，充分激发参与者的变革热情，群策群力，发扬民主精神，加强彼此之间的沟通与合作，及时解决变革中存在的问题，坚决贯彻变革的意志，直至实现成功的变革。校长是学校变革的第一人，也是变革的“风向标”，在整个过程中，校长要以身作则，率先垂范，紧盯不懈，充分发挥作为学校第一领导者的重要角色作用。
　　
　　四、校长课程领导：学校变革和学校文化生成的“引爆点”
　　
　　课程领导指的是“在教育的团体情境里，借影响力来引导教育工作者在课程实务（含教学）的努力方向，使其同心协力去达成教育目标的历程。其所发挥的功能，在于使学校体系及其学校能达成确保学习品质的目标。就学校而言，校长的课程领导是校长针对学校行政的核心—课程与教学—进行领导，以达成确保学生学习品质之目标”。[1] 校长是领导学校系统运作的核心人物，在新课程改革的现实背景下，校长被赋予了作为学校课程第一领导者的新角色。这一新的角色使命，将使校长把学校课程领导作为学校行政领导的核心任务。
　　课程改革是当前我国基础教育界的共同话语，对于上至中央政府、教育部，下至各级各类中小学校，他们都已对变革达成了基本共识：变革势在必行。不管自身情愿与否，中小学校都被课程改革的氛围所笼罩，在变革中求，争做变革的“排头兵”，在变革中赢得重新“洗牌”的机遇，是他们理应选择的面对变革的正确态度和策略。变革是自上而下的，学校要成功发起课程改革，其关键人物和环节仍在于校长及其课程领导的魄力和能力，校长能成功胜任学校课程领导的重责将是学校实现深入发展，在变革中积累一些传统、生成学校新文化的“引爆点”（the tippingpoint），“引爆点是质变来临前的关键一点，像沸点和临界点”[2]。
　　校长课程领导的对象是全体教师，校长课程领导的主要任务就是要把课程领导的“接力棒”成功的传递到每一位教师手中，让每一位教师都成为继校长之后且能与校长并肩作战的课程领导者。而要完成这一任务，需要一个长久的过程，因为，企图让学校的全体教师同时接受变革是不现实的。面对大幅度的学校课程改革，一些教师难免产生“恐惧不安”甚至消极抵抗的“抗拒行为”，尤其是当他们不能控制改革过程的时候。事实上，在教师这一群体中隐含着几种性质不同的亚群体，校长要想达成课程领导意图，光靠强硬的行政施压，是不会得到理想效果的，成功的关键在于能使不同亚群体中的每一位教师从内心里认同变革，进而遵循变革。我们可以借助扩散理论，大致描述如下一个过程，看校长是如何把变革的旨意扩散到全体教师中去，并使之成为教师生活的一部分。校长首先要团结学校中特定的一小部分教师，他们是些敢闯敢干的“革新者”，他们乐于尝试新鲜事物，他们最早接受、认同和执行校长的革新举措，并从中受益（诸如一定的奖励，自我实现的满足、学生学业的明显改进等）。受到他们的影响，后来稍稍多一点遵从变革的那些教师叫做“先期采纳者”。他们是群体中的观念引领者，他们有思想，受人尊敬，在观望和分析那些革新者的所作所为之后才开始效仿。随后跟上来的是大批叫做“早期大多数”和“晚期大多数”，他们凡事都要深思熟虑，怀疑在先。没有那些受人尊敬的先期采纳者的率先尝试，他们不会贸然做任何事情，他们接受了变革的旨意，最后影响到“落后者”稀落地加入，他们是最传统守旧的一群人，他们从来看不到改变的急迫需要，但最终还是融入了变革的潮流之中。这里需要特别注意的是，任何变革创新都不会毫不费力地从一群人传播到另一群人，他们中间有距离、有空隙。校长必需要做到的一点，就是要在教师的各个亚群体中寻找并“聘用”类似优秀推销员的教师。他们有一种能使变革的意图顺利转变成该群体中普通大众能够明白的语言的能力，他们能在各自的群体中广泛“推销”变革的理念、规则及系列行为，能联系更多的人参与变革。变革对于每个人的意义可能会有所不同，但是，要想让每一位教师都能接受变革，就必须使他们发现对于变革的“兴奋点”，能够视变革为充分发挥个人才干的有力保障，使变革成为教师的一种时尚，一种话语，一种习惯，并最终使变革成为在学校中随着时间推移而可持续进行的过程。
　　毫无疑问，在整个变革的过程中，校长必须首先是一个在课程领导方面拥有高超“推销”技能和巨大人格魅力的卓越的内行、推销员，他要在课程领导的多重角色中游刃有余，深谙课程领导的任务和策略。
　　为变革而变革是变革的大忌。变革的着陆点应在于补强学校文化上面。只有根植于学校文化之中的变革才能最终取得持续的成功。学校文化现有的弱势和强势分别是什么？变革在哪些方面有助于学校文化的发展？学校文化应该在哪些方面得到补强？这些问题恐怕是校长应该着重关注的核心问题。校长必须有能力对本校客观存在的核心文化与一般文化、主文化与次文化、传统文化与前卫文化等做出深刻的洞察和反思，并在此基础上根据变革的内容要求，充分发挥课程领导的作用，有针对性地补强学校的弱势文化或者强化学校的强势文化。
　　
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　　[1] 海洋大学师资培育中心.课程领导与有效教学[M].北京：九州出版社，2006：18.
　　[2] 格拉德威尔 马尔科姆.引爆点[M].钱清，覃爱冬，译.北京：中信出版社，2006：8.